(German version below / deutsche Version unten)
The last 25 years I´ve spent on the analysis of value creation and the increase of productivity being either the responsible manager or the consultant. During these years it became my primary goal to explain „Lean“ in one sentence, so everybody will easily be able to use it for his personal profit.
Womack/Jones/Roos have foreseen the need (german version, page 236): „We are therefore not sure that Lean production will prevail. The chance will depend on the general public understanding the benefits.“ And now, almost 30 years later, I meet people who say either „Lean? That´s a quite antique concept, isn´t it?“ or „Lean? We don´t use it, I don´t like it.“ And finance guys say: „We are Lean, as we are constantly cutting costs.“ Welcome to the dark side of mainstream.
Honestly, for everyone who knows, what Lean can do, this is simply a desaster in terms of marketing. The protagonists know themselves it is. Thanks to linkedin I came across an interview with Jim Womack made in 2011 in which he said: „We wanted to label it for what it did… What we meant was creating more value with less of everything. The „more value“ sort of got lost. And that is a great shame.“
After having reflected for two weeks now, I´m sure that this is the root cause for the desaster: It should not have been labeled for what it does, but for how it works. My current one sentence would be:
You may double your productivity by focussing on flow and delivery instead of savings and due dates.
All engineers, black belts and part-time-Japanese: I know it is not sophisticated. It´s not complete. It´s neither detailed nor precise. But at the end it doesn´t need more to make use of the universal powers of Lean. This sentence even shows the core problem: Lean is simply counterintuitive. It´s about saving ressources by focussing on something else than savings or cutting costs. That´s too strange for our schools, workbooks, professors and all others who take care for our primary socialization in work behavior and decision making.
And therefore today still millions in business focus on the wrong things and are therefore not able to reach their optimum or even grow their businesses. So I would seriously consider changing the label and restart communicating the concept. This time I would call it flow management as this is simply the core of Lean.
That´s where I am today. I will keep experimenting, explaining and applying. And once I have a better idea I will definitely share it.
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In den letzten 25 Jahren habe ich mich entweder als verantwortlicher Manager oder als Berater mit der Analyse der Wertschöpfung und der Steigerung der Produktivität befasst. In diesen Jahren war es mein vorrangiges Ziel, „Lean“ in einem Satz zu erklären, damit jeder es leicht zu seinem persönlichen Vorteil nutzen kann.
Womack / Jones / Roos haben die Notwendigkeit vorausgesehen (deutsche Fassung, Seite 236): „Wir sind uns daher nicht sicher, ob sich die schlanke Produktion durchsetzen wird. Die Chance wird davon abhängen, dass die breite Öffentlichkeit deren Nutzen versteht.“ Und jetzt, fast 30 Jahre später, treffe ich Leute, die sagen entweder „Lean? Das ist ein ziemlich antikes Konzept, oder?“ oder „Lean? Wir nutzen das nicht, da halte ich nichts von.“ Und die Finanzleute sagen: „Wir sind schlank, weil wir ständig Kosten senken.“ Willkommen auf der dunklen Seite des Mainstreams.
Ehrlich gesagt, für alle, die wissen, was Lean kann, ist das marketingtechnisch eine einzige Katastrophe. Und die Protagonisten wissen selbst, dass es so ist. Dank linkedin bin ich auf ein Interview mit Jim Womack gestoßen, das 2011 gemacht wurde und in dem er sagte: „Wir wollten es labeln für das, was es tat. Was wir damit meinten, war, mehr Wert zu schaffen mit weniger von allem. Das „mehr Wert“ ist irgendwie verloren gegangen. Und das ist eine große Schande.“
Nach zwei Wochen Nachdenken bin ich mir sicher, dass dies der Grund für die Katastrophe ist: Der Name sollte nicht danach gewählt werden, was es tut, sondern danach, wie es funktioniert. Mein aktueller einziger Satz wäre:
Sie können Ihre Produktivität verdoppeln, indem Sie sich auf Fluss und Erledigung konzentrieren, anstelle von Einsparungen und Lieferterminen.
Alle Ingenieure, Schwarzgurte und Teilzeitjapaner: Ich weiß, der Satz ist nicht ausgefeilt. Es ist nicht vollständig. Es ist weder detailliert noch präzise. Aber am Ende braucht es nicht mehr, um die universelle Kraft von Lean zu nutzen. Dieser Satz zeigt sogar das Kernproblem: Lean ist anti-intuitiv. Es handelt davon, Ressourcen zu sparen, indem wir uns auf etwas anderes als Einsparungen oder Kostensenkungen konzentrieren. Das ist schlicht unverständlich für unsere Schulen, Arbeitsbücher, Professoren und alle anderen, die sich um unsere primäre Sozialisation in Sachen Arbeitsverhalten und Entscheidungsfindung kümmern.
Und deshalb konzentrieren sich auch heute noch Millionen von Unternehmen auf die falschen Dinge und sind deshalb nicht in der Lage, ihr Optimum zu erreichen oder zu wachsen. Daher würde ich ernsthaft in Betracht ziehen, den Namen des Konzeptes zu ändern und einen neuen Anlauf zu unternehmen, es zu kommunizieren. Dieses Mal würde ich es Flow Management nennen, da das am Ende der Kern von Lean ist.
Genau da stehe ich heute. Ich werde weiter experimentieren, erklären und anwenden. Und sobald ich eine bessere Idee habe, werde ich sie definitiv teilen.
Bild: unsplash.com, Dan Roizer
