Woran Du erkennst, dass Du ein Lean Projekt brauchst

Vie­le sagen „Lean brau­chen wir nicht“, „Lean steht bei uns nicht auf der Agen­da“ oder „das müs­sen wir schie­ben, wir haben gera­de ande­re Pro­jek­te.“ Da drängt sich die Fra­ge auf, wor­an wir eigent­lich erken­nen, dass wir ein Lean-Projekt brauchen.

Dafür gibt es untrüg­li­che Indi­zi­en: Man­che haben ein­fach nur das Gefühl, dass ihnen das Tages­ge­schäft die Mög­lich­keit nimmt, über­haupt mal nach­zu­den­ken. Ande­re sagen ganz offen, dass sie zu vie­le offe­ne Bau­stel­len haben, dass sie über­haupt kei­ne Zeit mehr haben oder sogar nur noch das Nötigs­te schaf­fen. Wie­der ande­re wan­deln auf dem schma­len Grat zum Schei­tern und wis­sen bereits nicht mehr weiter.

Die schöns­te posi­ti­ve Umschrei­bung stammt von einem geschäfts­füh­ren­den Eigen­tü­mer: „Es gibt ganz weni­ge Glücks­ta­ge im Jahr, an denen ich sage, es ist alles klar. Und das ist in der Regel der Samstag.“

Was sind denn eigent­lich die Ursa­chen für die­sen Zustand? Es ist in den aller­meis­ten Fäl­len ein leicht­fer­ti­ger Umgang mit den täg­li­chen Auf­ga­ben und eine mut­wil­li­ge Ver­la­ge­rung ihrer Erle­di­gung in die Zukunft.

Bei­spie­le gefäl­lig? Nicht weni­ge hal­ten eine hohe Aus­las­tung der Mit­ar­bei­ter an sich schon für ein Zei­chen des Wohl­stan­des und der Beschäf­ti­gungs­si­cher­heit.  Selbst wenn dann alles län­ger lie­gen bleibt als nötig. Die Mit­ar­bei­ter sind sehr spe­zia­li­siert, und wenn sie nicht da sind oder über­las­tet, schau­en die ande­ren weg und der Chef muss sel­ber ran. Neue Mit­ar­bei­ter wer­den nur mini­mal ange­lernt. Sie blei­ben unsi­cher, stö­ren und ver­si­chern sich alle Nase lang mit Rück­fra­gen der Rich­tig­keit ihres nächs­ten Schrittes.

Als wäre das noch nicht schlimm genug, wird gezö­gert und gezau­dert und Ent­schei­dun­gen wer­den auf­ge­scho­ben. Im Ergeb­nis sam­meln sich immer mehr Auf­ga­ben an, so dass die Fokus­sie­rung und rich­ti­ge Prio­ri­sie­rung unmög­lich wer­den. In all dem Durch­ein­an­der ist natür­lich auch kei­ne Zeit mehr vor­han­den, sich um die Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter zu küm­mern. Damit bleibt dann der Chef der Ein­zi­ge, der bereit ist, hin­zu­ge­hen, wo es weh­tut. Wäh­rend alle ande­ren abends schon auf dem Sofa lie­gen, plant er die nächs­ten Auf­trä­ge und Schrit­te vor und ver­sucht sich an die ver­dräng­ten Auf­ga­ben des Tages zu erinnern.

Die gute Nach­richt: das muss nicht so blei­ben. Mit weni­gen Ände­run­gen kön­nen die täg­li­chen Ent­schei­dun­gen wie­der so getrof­fen wer­den, dass die Trans­pa­renz über Auf­ga­ben und Fort­schritt deut­lich zunimmt und die objek­tiv wich­tigs­ten Auf­ga­ben im Fluss blei­ben und zügig erle­digt werden.

Genau dafür dient ein Lean Pro­jekt. In die­sem ana­ly­sie­ren wir die Situa­ti­on, dann erle­ben alle die die Unter­schie­de bei­der Arbeits­wei­sen. Die ent­ste­hen­de Begeis­te­rung nut­zen wir, um direkt die rich­ti­gen Ver­än­de­run­gen ein­zu­lei­ten und die Vor­aus­set­zun­gen zu schaf­fen, sie lang­fris­tig bei­zu­be­hal­ten. Bereits nach weni­gen Tagen gehört die Angst, zu schei­tern, der Ver­gan­gen­heit an. Die Glücks­ta­ge keh­ren zurück und die Aben­de gehö­ren wie­der der Familie.

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