Beiträge der Jahre 2015 bis 2017…

Damit alles, was ich je geschrie­ben habe, auf die­ser Sei­te ver­zeich­net ist, fin­den sich an die­ser Stel­le noch­mal alle Bei­trä­ge, die ich in den Jah­ren 2015 bis 2017 bei einfach.effizient. ver­öf­fent­licht habe. Und zwar chro­no­lo­gisch absteigend:

Was bedeutet Lean?

05.08.2017

In deut­schen Tex­ten wird lean fast durch­gän­gig mit „schlank“ und Lean Manage­ment mit „schlan­kem Manage­ment“ über­setzt, bei dem es dar­um gehe, spar­sam mit Res­sour­cen umzu­ge­hen. Bevor wir Luft holen kön­nen, nimmt das Unheil sei­nen Lauf: Schlank, spar­sam mit Mit­ar­bei­tern, dann ist Lean wohl so etwas wie ein Pro­gramm zum Personalabbau.

Was für ein unheil­vol­les Miss­ver­ständ­nis! Dadurch ver­ur­sacht, dass sich das Wort „lean“ am aller­ehes­ten mit „mager“ über­set­zen lässt. Ein Begriff, der in bei­den Spra­chen mehr­deu­tig ver­wen­det wird: Im Model­ge­schäft und im All­tags­ge­brauch im Sin­ne von „schlank“ oder „unter­ernährt“, wäh­rend ihn ein Schlach­ter wert­schät­zend und preis­stei­gernd ein­setzt, weil sein Fleisch mehr aus Mus­keln als aus Fett besteht. Und in die­se Rich­tung zielt das Wort „lean“ in der Orga­ni­sa­ti­ons­leh­re, mit einer „mage­ren“ Orga­ni­sa­ti­on ist eine gemeint, die leis­tungs­fä­hig und ath­le­tisch ist, weil sie ohne Ver­schwen­dung auskommt.

Und wie geht das genau? Klas­sisch orga­ni­sier­te Unter­neh­men arbei­ten über­wie­gend mit einer fes­ten Zahl spe­zia­li­sier­ter Per­so­nal­stel­len und Push-Steuerung (= Auf­ga­ben wer­den kun­den­un­ab­hän­gig geplant und ohne Rück­sicht auf die bereits in Bear­bei­tung befind­li­chen Auf­ga­ben über­tra­gen). Bei­des zusam­men führt bei schwan­ken­dem Arbeits­an­fall zu Aufgaben-Beständen, War­te­zei­ten und Ver­schwen­dung, weil die fes­te vor­han­de­ne Arbeits­zeit nur zufäl­lig zum Arbeits­an­fall pas­sen kann. Das Aus­maß erken­nen wir, indem wir ermit­teln, wie schnell ein ein­zi­ges Pro­dukt theo­re­tisch fer­tig sein könn­te, wenn wir ansons­ten nichts zu tun hät­ten. Dann ver­glei­chen wir die­se „phy­si­ka­lisch mini­ma­le Lie­fer­zeit“ mit der tat­säch­lich benö­tig­ten, der Unter­schied zwi­schen bei­den gibt Aus­kunft über das Aus­maß an Lie­ge­zei­ten und Ver­schwen­dung. In der Pra­xis fin­den wir dabei nicht sel­ten Lie­fer­zei­ten, die 40 bis 50 mal län­ger sind, als eigent­lich nötig.

Fle­xi­bi­li­sie­ren wir unse­re Kapa­zi­tä­ten und erset­zen wir mit der Lean-Einführung Push- durch Pull-Steuerung (= die Auf­ga­ben in Arbeit wer­den begrenzt, indem wir nur auf Wunsch des Kun­den und erst dann neue Auf­ga­ben begin­nen, wenn die vor­he­ri­gen abge­schlos­sen sind), beginnt die Arbeit zu flie­ßen, Ver­schwen­dung wird zurück­ge­drängt und Lie­fer­zei­ten sinken.

Wenn wir gefragt wer­den, was Lean bedeu­tet, sagen wir des­halb gern: Arbeit fließt. Wie ein brei­ter Strom, ruhig und zügig, ohne Still­stand, Lücken, Umwe­ge, Plät­schern, Schäu­men oder Sprit­zer. Und des­halb ist Lean auch das kraft­volls­te Mit­tel, das wir ken­nen, zu kür­zes­ten Lie­fer­zei­ten und Effi­zi­enz zu fin­den, um die Wachs­tums­kräf­te in einem Unter­neh­men zu entfesseln.

Land in Ruinen

14.07.2017

Ita­li­en ist ein schwer kran­kes Land. Viel­leicht war das schon frü­her so und uns nur nicht bewusst. Zuge­ge­ben, in der Ver­gan­gen­heit haben wir über­wie­gend klas­si­sche Tou­ris­mus­zie­le ange­steu­ert, Orte, wo es nach Piz­za duf­tet, die Son­ne scheint und das Was­ser blau ist.

Die­ses Jahr führ­te uns die geplan­te Erkun­dung der Regi­on Pie­mont unter ande­rem nach Biel­la am Fuße der Alpen, ein (frü­he­res) Zen­trum der Tex­til­in­dus­trie. Bereist man die Gegend aus­führ­lich, sieht man an den Ver­kaufs­schil­dern, ein­ge­schla­ge­nen Fens­tern und sons­ti­gen Zei­chen des Ver­falls, dass gefühlt die Hälf­te aller Indus­trie­ge­bäu­de, stre­cken­wei­se sogar über 80 Pro­zent geschlos­sen oder ver­las­sen sind. Die Regi­on wirkt wie ein rie­si­ges Industriemuseum.

Sobald wir uns tie­fer mit der loka­len Situa­ti­on aus­ein­an­der­set­zen, erfah­ren wir, dass die Indus­trie­leis­tung nach zwei Rezes­sio­nen 2008 sowie 2011 bis 2013 ins­ge­samt etwa 40 Pro­zent unter dem Wachs­tums­pfad vor der Kri­se liegt. Rech­nen wir her­aus, dass es Auto­mo­bil, Plas­tik und Phar­ma­zie wie­der bes­ser­geht, haben tra­di­tio­nel­le Bran­chen wie Möbel, Tex­ti­li­en, Leder­pro­duk­te und Klei­dung deut­lich über 50 Pro­zent (!) eingebüßt.

Wur­den Pro­ble­me in Zei­ten der Lira mit Abwer­tung und Infla­ti­on bekämpft, sind es heu­te über­wie­gend Staats­aus­ga­ben, die die struk­tu­rel­len Schwä­chen (noch) über­de­cken. So hat der Staat seit Beginn der Kri­se etwa 600 Mrd. Euro an zusätz­li­chen Schul­den auf­ge­nom­men, obwohl mit der Drag­hi­schen Geld­po­li­tik jähr­lich um die 60 Mrd. gerin­ge­re Zins­aus­ga­ben fäl­lig wurden.

Ins­ge­samt haben es die Ita­lie­ner seit den 80er Jah­ren unter­las­sen, hin­rei­chend in Tech­no­lo­gien, den Struk­tur­wan­del und Pro­duk­ti­vi­täts­stei­ge­run­gen zu inves­tie­ren und waren sich zu sicher, dass man asia­ti­schen Wett­be­wer­bern in Sachen Qua­li­tät schon vor­aus blei­ben wür­de. Das war ein Trug­schluss, ins­be­son­de­re bei Medium-Tech Pro­duk­ten. Ver­blie­ben sind oft nur weni­ge Groß­un­ter­neh­men (im Tex­til­be­reich bei­spiels­wei­se Zegna und Cerut­ti), klei­ne Fir­men äch­zen der­weil unter pro­hi­bi­ti­ven Steu­er­sät­zen von deut­lich über 60 Pro­zent und Lohn­ne­ben­kos­ten von nicht sel­ten 100%.

Spre­chen wir mit Ein­hei­mi­schen über die Kri­se, zucken sie mit den Schul­tern und mei­nen, „dann müs­sen wir uns was ande­res ein­fal­len las­sen.“ Was aber nichts Gutes erwar­ten lässt, wenn zugleich Staat und Büro­kra­tie jede wirt­schaft­li­che Akti­vi­tät stran­gu­lie­ren und selbst in den Groß­städ­ten kaum jemand (egal wel­cher Gene­ra­ti­on!) eine ande­re Spra­che als Ita­lie­nisch spricht. Das wirkt zwar lie­bens­wert ana­chro­nis­tisch, sich gegen­über fremd­spra­chi­gen Kun­den mit Hän­den und Füßen ver­ständ­lich zu machen, wird aber die Chan­cen auf dem Welt­markt kaum verbessern.

Was wir davon ler­nen kön­nen? Wenn wir uns in Zei­ten der dyna­mischs­ten Ver­än­de­run­gen der Mensch­heits­ge­schich­te zu sicher sind und nur auf bewähr­te und beque­me Kon­zep­te set­zen, statt uns an die Spit­ze des Fort­schritts zu set­zen, wer­den wir schei­tern. Sei es als Fir­ma, als Regi­on oder als Land. Und wenn wir kein Bild davon haben, was kon­kret unse­re eige­ne Nische in der glo­ba­len Wert­schöp­fung ist und es ver­nach­läs­si­gen, uns bei der Bil­dung unse­rer Kin­der und Mit­ar­bei­ter dar­auf einzustellen.

In die­sem Sin­ne machen wir uns direkt nach der Urlaubs­zeit wie­der mit Elan an die Ver­än­de­rungs­ar­beit, um ein wei­te­res Stück zu Vor­rei­tern unse­rer Zeit zu wer­den. Dabei wün­schen wir uns allen viel Erfolg!

Ich packe meinen Koffer und…

17.06.2017

…fah­re in den Urlaub? Eine zum Feri­en­be­ginn sicher­lich pas­sen­de Satz­er­gän­zung. Älte­re ken­nen den Satz noch vom belieb­tes­ten „Brain-Game“ ihrer Kind­heit „Kof­fer­pa­cken“ und ergän­zen ihn um eine immer län­ge­re Ket­te von Gegen­stän­den, die sie mit­neh­men wol­len. Im beruf­li­chen Umfeld spre­chen wir jeden Tag vom Mit­neh­men, und zwar vom Mit­neh­men der Mit­ar­bei­ter. Egal wor­an wir gera­de arbei­ten oder was wir uns vor­neh­men, aus irgend­ei­nem Grund wol­len, müs­sen oder gelo­ben wir immer, die Mit­ar­bei­ter mit­zu­neh­men. Meist sagen wir das im Nach­satz zu einem Vor­ha­ben, ger­ne kom­bi­niert mit dem Wort „natür­lich“.

Laut Duden bedeu­tet etwas mit­zu­neh­men, jeman­den an etwas teil­ha­ben zu las­sen. Und das ist genau das, was wir damit sagen wol­len: wir den­ken uns etwas aus und las­sen dann unse­re Mit­ar­bei­ter dar­an teil­ha­ben. Das ist gut gemeint von uns, denn so mei­nen wir, funk­tio­nie­re Ver­än­de­rung. Wir Füh­rungs­kräf­te über­le­gen uns – ggfs. mit unse­ren Bera­tern – eine Lösung, danach rüt­teln wir bewusst auf, berei­ten auf anste­hen­de Ver­än­de­run­gen vor, stel­len Grün­de plau­si­bel dar, wecken Bereit­schaft zur Ände­rung, brin­gen Mit­ar­bei­ter dazu, das Neue begeis­tert anzu­stre­ben, wei­sen den Weg nach vor­ne, las­sen die Mit­ar­bei­ter Teil des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses wer­den oder bin­den sie gar aktiv ein, ver­mit­teln Metho­den, Moti­va­ti­on und neue Wege, zu den­ken, erhal­ten Moti­va­ti­on auf­recht, schu­len, wert­schät­zen durch unse­re Prä­senz, moti­vie­ren, den beschlos­se­nen Weg ein­zu­hal­ten, unter­bin­den den Rück­fall in alte Ver­hal­tens­mus­ter oder geben das Gefühl, trotz aller Schwie­rig­kei­ten auf dem rich­ti­gen Weg zu sein. Soweit zur gän­gi­gen Rol­len­ver­tei­lung bzw. zum übli­chen Veränderungs-Vokabular.

Aber sind wir es wirk­lich, die Mit­ar­bei­ter ein­fach nur nach­träg­lich an unse­ren Den­k­ergeb­nis­sen teil­ha­ben las­sen? Sind wir tat­säch­lich die Macher und Spin Dok­to­ren in unse­rem Uni­ver­sum? Oder sind unse­re Mit­ar­bei­ter, die jeden Tag Ergeb­nis­se pro­du­zie­ren, die von unse­ren Kun­den bezahlt wer­den, ein­fach nur zu fein­füh­lig, uns außer mit ihrem X-Verhalten* mit unse­rem begrenz­ten Ein­fluss zu konfrontieren?

Sehen wir es posi­tiv: Haben wir schon ein­mal dar­über nach­ge­dacht, wie kraft­voll wir sein könn­ten, wenn es nicht mehr nur auf unse­re eige­nen Den­k­ergeb­nis­se und Ideen ankä­me, son­dern alle Kol­le­gen sich mit ihren Erfah­run­gen, Gedan­ken und Fra­gen ein­bräch­ten? Wie viel bes­ser neue Lösun­gen wären und viel mehr PS uns das gäbe?

Wir machen in der Bera­tung gute Erfah­run­gen damit, bereits vor ers­ten Lösungs­an­sät­zen mit den Teams zu dis­ku­tie­ren**, die Gren­zen ihrer Hand­lungs­räu­me abzu­bau­en und Sys­te­me so umzu­ge­stal­ten, dass Y-Verhalten wie­der Nor­ma­li­tät wird. Und wenn erst ein­mal ein siche­rer Rah­men geschaf­fen und ein kla­res Ziel gefasst ist, fan­gen Men­schen ganz von allei­ne an, zu expe­ri­men­tie­ren und neue Wege zu gehen. Dann muss sie kei­ner mehr mit­neh­men, im Gegen­teil, sie gehen voraus.

Wir bevor­zu­gen des­halb in der Ver­än­de­rung einen ande­ren Sprach­ge­brauch: Wir gehen zusam­men neue Wege. Bzw. fin­den gemein­sam mit den Mit­ar­bei­tern pas­sen­de Lösun­gen. Und mit­neh­men wol­len wir nur unse­ren Kof­fer, und zwar in die wohl­ver­dien­te Som­mer­pau­se, in die wir uns hier­mit ver­ab­schie­den. Wir wün­schen allen Kun­den und Lesern schö­ne, son­ni­ge und erhol­sa­me Ferien!

* Zu unter­schied­li­chen Ver­hal­tens­mus­tern nach Dou­glas McGre­gor sie­he z.B. das ein­drück­li­che Spiel von Niels Pflä­ging ab 57:23.

** Zu For­schungs­er­geb­nis­sen von Kurt Lewin zur Ver­än­de­rung ab 6:05.

Neugieriges Reh am Standstreifen

08.06.2017

Pfingst­mon­tag über­rascht Anten­ne Nie­der­sach­sen mit der aben­teu­er­li­chen Mel­dung, zwi­schen Hitt­feld und Maschen ste­he ein neu­gie­ri­ges Reh am Stand­strei­fen. Kopf­ki­no: Ein Reh lüm­melt sich chil­lig im Lie­ge­stuhl, beob­ach­tet den Ver­kehr, schaut regel­mä­ßig auf die Uhr, unge­dul­dig dar­auf war­tend, im Radio erwähnt zu werden.

Ich fra­ge mich, wie wahr­schein­lich ein Medi­um im Rah­men sei­ner halb­stün­di­gen Mel­dun­gen das rasch wech­seln­de Gesche­hen in der Natur über­haupt zutref­fend wie­der­ge­ben kann. Und ähn­lich wie Radio Anten­ne dem Reh wohl nicht fol­gen kann, kön­nen wir der Geschwin­dig­keit unse­rer Zeit noch fol­gen. Und weil wir uns mit der Anpas­sung sehr schwer­tun, wir­ken vie­le unse­rer Mus­ter wie aus der Zeit gefallen:

Zeit­nah tref­fen? Ja, in 4 Wochen habe ich noch was frei. Oder gleich nach dem Urlaub? Das ändern wir nächs­ten Monat. Ich bin sechs Wochen weg. Die Lie­fer­zeit beträgt acht Wochen. Das pla­nen wir für nächs­tes Jahr. Unser neu­es Ent­wick­lungs­pro­jekt läuft acht­zehn Monate.

In der Echt­zeit­wirt­schaft sind das inzwi­schen Licht­jah­re. Tau­sen­de Daten wer­den jeder­zeit online erho­ben und ver­brei­tet. Man­che erfor­dern unver­züg­li­ches Han­deln, spon­ta­ne Team­bil­dung und schnel­le Lösun­gen, die Digi­ta­li­sie­rung schafft den Rah­men, in dem wir immer und über­all reagie­ren kön­nen. Erwor­be­nes Wis­sen ver­tei­len wir sofort an alle. Die Reak­ti­ons­zeit in allen ope­ra­ti­ven Berei­chen ver­kürzt sich erheblich.

Ursa­che ist natür­lich die Digi­ta­li­sie­rung, die bereits in den 50er Jah­ren begon­nen hat. Das Prä­gen­de ist aber die unvor­stell­bar rasen­de Geschwin­dig­keit: Alle 18 Mona­te ver­dop­pelt sich die Kapa­zi­tät der Com­pu­ter bei glei­chem Preis. Und mit jedem Euro Kapi­tal und jedem zusätz­li­chen Teil­neh­mer welt­weit wächst auch der glo­ba­le Ideen- und Lösungs­raum nahe­zu expo­nen­ti­ell wei­ter. In jeder Ent­wick­lungs­run­de wer­den neue Bedürf­nis­se bedient und ver­än­der­te Pro­duk­te und Geschäfts­mo­del­le mög­lich, die bei zuneh­men­der welt­wei­ter Ver­brei­tung immer grö­ße­re Gewin­ne garan­tie­ren, die in der nächs­ten Run­de noch mas­si­ver in wei­te­re Ideen inves­tiert wer­den. Am Anfang der Ent­wick­lung waren die Steigerungs-Schritte ent­spre­chend klein, inzwi­schen sind sie rie­sig. Alles, was die­ser Tage als tech­ni­sche Spie­le­rei vor­ge­stellt wird, wird bereits in drei bis fünf Jah­ren unser Leben ver­än­dern. Garan­tiert. Und ein Ende der Beschleu­ni­gung ist nicht in Sicht.

Als Kon­su­men­ten mer­ken wir die höhe­re Geschwin­dig­keit in jeder Hin­sicht: wir wer­den mit Infor­ma­tio­nen über­häuft, unse­re Auf­merk­sam­keits­span­ne beträgt noch acht Sekun­den, fast alles geht online und sofort, täg­lich kön­nen wir aus neu­en Apps und Pro­duk­ten wäh­len, nach zwei Tagen sind unse­re Mails bereits über­holt, in drei Tagen lie­fert uns ama­zon annä­hernd jede Ware der Welt. Und selbst indi­vi­du­el­le Anfer­ti­gun­gen aus Asi­en benö­ti­gen nur noch drei Wochen zu uns.

So kom­for­ta­bel das ist, so sehr gilt die Beschleu­ni­gung auch für unse­re Arbeits­welt. Unse­re Kun­den wol­len immer häu­fi­ger etwas sofort. Spä­tes­tens aber Mon­tag ein Team und Ende der Woche das Ergeb­nis. Es ist grund­sätz­lich davon aus­zu­ge­hen, dass alles, was nicht in den nächs­ten vier Wochen – als aktu­ell größ­te maß­geb­li­che Zeit­ein­heit – statt­fin­det, irgend­wann von der Rea­li­tät ein­ge­holt wer­den wird. Oder von dem, was unse­re Exis­tenz ins­ge­samt in Fra­ge stellt.

Dafür machen wir uns ein­fach mal bewusst, dass welt­weit ver­mut­lich min­des­tens fünf ver­schwo­re­ne Teams in ihren Gara­gen genau in die­sem Moment exakt an der­sel­ben Ent­wick­lungs­auf­ga­be arbei­ten wie wir, nur, dass sie schon 20 Pro­zent wei­ter sind. Es ist viel­leicht inhalt­lich ein biss­chen anders und sie tun es zunächst nur für ihr loka­les Umfeld. Aber sie tun das­sel­be und sie sind uns voraus.

Oder wir stel­len uns vor, einer der vier Inter­net­gi­gan­ten Apple, Ama­zon, Micro­soft bzw. Alpha­bet inves­tiert gera­de 200 Mio. Euro, um die Main­stream­va­ri­an­ten unse­res Pro­duk­tes online kon­fi­gu­rier­bar zu machen und sei­ne im ers­ten Schritt 12 Mio. Kun­den arbei­ten die nächs­ten Mona­te kos­ten­frei dar­an, das Pro­dukt zu per­fek­tio­nie­ren. Beängs­ti­gend, nicht wahr?

Geschwin­dig­keit ist schon heu­te das Haupt­kri­te­ri­um für Wachs­tum. Wie wir per­sön­lich und in unse­ren Fir­men mit der rasant stei­gen­den Geschwin­dig­keit umge­hen, wird Erfolg oder Nicht-Erfolg defi­nie­ren. Sowohl den Erfolg von Pro­duk­ten und Unter­neh­men wie den von Lebens­ent­wür­fen und Kar­rie­ren. Des­halb rät Rolf Schu­mann*, Mana­ger bei SAP, allen Unter­neh­men „Lauf, so schnell Du kannst.“ Jetzt.

P.S. Eigent­lich woll­ten wir die­sen Bei­trag erst am 20. Juni ver­öf­fent­li­chen. Aber wie lan­ge kann ein sol­cher Bei­trag heu­te noch warten?

* Quel­le: https://www.computerwoche.de/a/was-die-plattform-it-fuer-das-business-bedeutet,3330058

Scrum ist ganz heißer Methoden-Shit

25.05.2017

Seit dem Bau der Pyra­mi­den hat die Mensch­heit so man­ches Pro­jekt erfolg­reich abge­wi­ckelt. Zumin­dest inso­fern, als dass die Bau­wer­ke oder Pro­duk­te sicht­bar fer­tig gewor­den sind. Wie es am Ende um die Finan­zen und Ter­min­vor­stel­lun­gen der Auf­trag­ge­ber bestellt war, ist nicht immer bekannt, ver­mut­lich aus gutem Grund. Und da Pro­jek­te mit­un­ter sehr her­aus­for­dernd sein kön­nen, gibt es immer wie­der Dis­kus­sio­nen um die „rich­ti­ge“ Metho­de, frei nach der Ver­mu­tung, dass der Pro­jekt­er­folg nur eine Fra­ge der Wahl der rich­ti­gen Metho­de sei, schlim­mer noch der Wahl „moder­ner“ Methoden.

Aktu­ell ist „Scrum“ die hei­ßes­te Num­mer auf dem Methoden-Cat-Walk und wir wer­den oft dar­auf ange­spro­chen. Ande­re Metho­den wer­den schon ein­mal schnell ver­wor­fen, allein weil sie schon älter sind. Womit „älter“ mit dem­sel­ben Zun­gen­schlag benutzt wird wie im Satz „Dein Nokia 6310 ist aber schon älter, oder?“ Dabei wur­de Scrum bereits 1995 erst­mals erwähnt und 2001 in einem Buch beschrie­ben. Im Inter­net­zeit­al­ter ist das Licht­jah­re her. Und den­noch ist Scrum erst jetzt mit­ten im Main­stream ange­kom­men und wird als All­heil­mit­tel für erfolg­rei­ches Pro­jekt­ma­nage­ment gehandelt.

Knapp beschrie­ben ist Scrum ein über­sicht­li­ches Set von Regeln und Rol­len, das in der Soft­ware­ent­wick­lung ent­stan­den ist und von mög­lichst viel­sei­ti­gen Teams von bis zu neun Per­so­nen ange­wen­det wird, um sich selbst, das Vor­ge­hen und die Anfor­de­run­gen an die (Zwischen-) Ergeb­nis­se eines Pro­jek­tes zu orga­ni­sie­ren. Ent­ge­gen klas­si­scher Vor­ge­hens­wei­sen wird die umfas­sen­de Pro­jekt­pla­nung zum Pro­jekt­start durch ein inkre­men­tel­les, etap­pen­wei­ses Vor­ge­hen mit Abschnit­ten von 2-4 Wochen Dau­er („Sprints“) ersetzt und damit auf eine im Pro­jekt­ver­lauf zuneh­men­de Kon­kre­ti­sie­rung gesetzt. Auf­ga­ben wer­den inner­halb eines Sprints so weit zer­legt, dass sie mit Arbeits­in­hal­ten von etwa einem Tag recht genau beschrie­ben wer­den kön­nen, womit die Trans­pa­renz inner­halb des jewei­li­gen Sprints sehr hoch ist und regel­mä­ßig Ergeb­nis­se bzw. Fort­schrit­te erzielt wer­den kön­nen. Die Vor­ge­hens­wei­se des Teams ist inso­weit ite­ra­tiv, als dass es sich im Pro­jekt­ver­lauf ste­tig hin­ter­fragt und von den jewei­li­gen Erfah­run­gen zu ler­nen versucht.

Aus die­ser Beschrei­bung wer­den die Gren­zen der rein­ras­si­gen Anwen­dung von Scrum offen­sicht­lich, bzw. wer­den außer­halb der Kern­an­wen­dung der Soft­ware­ent­wick­lung schnell Modi­fi­ka­tio­nen der Metho­dik erfor­der­lich: Auf­grund der unter­schied­li­chen Rol­len im Team ist es für Kleinst- oder Ein­zel­pro­jek­te nicht geeig­net. Eine Rück­wärts­ter­mi­nie­rung, die sich am Gesamt­end­ter­min ori­en­tiert, ist nicht mög­lich, wenn wir uns von Etap­pe zu Etap­pe vor­wärts han­geln. Auch kom­pli­zier­te­re Pro­jekt­struk­tu­ren sind so nicht abbild­bar, sei es in Form gro­ßer Gesamt­teams oder meh­re­rer Teams, die zusam­men­wir­ken, sei es durch Inter­de­pen­denz von Akti­vi­tä­ten im Pro­jekt­ver­lauf bzw. lang­lau­fen­den Akti­vi­tä­ten, die früh­zei­tig initi­iert wer­den müs­sen und sich mit­un­ter nur erken­nen las­sen, wenn wir uns bereits zum Pro­jekt­be­ginn die Zusam­men­hän­ge über den gesam­ten Pro­jekt­ver­lauf anschau­en. Auch wird es schwie­rig, Werk­ver­trags­pro­jek­te mit kla­ren Kun­den­vor­stel­lun­gen wie gefor­dert zu erfül­len, da Scrum bewusst von Unschär­fen und hoher Eigen­stän­dig­keit des Pro­jekt­teams ausgeht.

Trotz der Gren­zen nutzt Scrum ganz wesent­li­che Bau­stei­ne, die eine erfolg­rei­che Pro­jekt­ab­wick­lung unter­stüt­zen: Die Metho­de geht davon aus, dass Pro­jek­te mit Über­ra­schun­gen ver­bun­den sind, die im Pro­jekt­ver­lauf Anpas­sun­gen erfor­der­lich machen. Klas­si­sche Metho­den neh­men an, man könn­te Über­ra­schun­gen mit höhe­rer Pla­nungs­in­ten­si­tät und -prä­zi­si­on bekämp­fen, was erwie­se­ner­ma­ßen eine Fehl­an­nah­me ist. Bes­ser ist es, Unwäg­bar­kei­ten als pro­jektim­ma­nent zu akzep­tie­ren und gege­be­nen­falls die Pla­nung, das Vor­ge­hen oder das Team im Pro­jekt­ver­lauf anzu­pas­sen und dafür Puf­fer vor­zu­se­hen. Des­halb ist es auch grund­sätz­lich sinn­voll, dass sich Pro­jekt­teams regel­mä­ßig zum review tref­fen, um den Pro­jekt­ver­lauf zu reflektieren.

Scrum fokus­siert jeweils auf die Auf­ga­ben des aktu­el­len Sprints, wäh­rend klas­si­sche Pro­jekt­plä­ne bewusst mit Detail­lie­rung und Voll­stän­dig­keit glän­zen, wes­halb ger­ne mal les­ba­re Schrift­gra­de und der Gesamt­über­blick ver­lo­ren gehen.

Scrum geht von selbst­ge­steu­er­ten cross-funktionalen Teams aus, inner­halb derer jeder wech­seln­de Auf­ga­ben über­nimmt. Die­se Sicht­wei­se stellt Team­ar­beit in den Vor­der­grund und ver­hin­dert ein autis­ti­sches Durch­schlep­pen durch Abtei­lun­gen, wie es in tra­di­tio­nell pro­zess­or­ga­ni­sier­ten Fir­men der Fall ist. Jeweils alle rele­van­ten Auf­ga­ben einer Pro­jekt­pha­se trans­pa­rent zu füh­ren, den Arbeits­be­darf ein­zu­schät­zen und den Sta­tus täg­lich zu bespre­chen, ist in jedem Fall hilf­reich, Fehl­ein­schät­zun­gen, Irri­ta­tio­nen und Blind­leis­tung vorzubeugen.

Und: Mit dem Scrum Mas­ter gibt es im Pro­jekt expli­zit eine Rol­le, die sich auf Abwick­lungs­dis­zi­plin und Ein­hal­tung der ver­ein­bar­ten Pro­jekt­re­geln kon­zen­triert. Das ist sehr wert­voll und ver­hin­dert, dass gera­de in kri­ti­schen Pro­jekt­pha­sen unbe­merkt die Pro­jekt­struk­tu­ren ver­lo­ren gehen.

In Sum­me lebt Scrum von der Kraft eigen­or­ga­ni­sier­ter, inten­siv kom­mu­ni­zie­ren­der Teams, die sich ste­tig ver­bes­sern und mit hoher Trans­pa­renz über den Pro­jekt­fort­schritt dafür sor­gen, dass ihre aktu­el­len Auf­ga­ben im Fluss blei­ben. Das ist im Kern lean und nicht neu und kein Grund unse­re bis­he­ri­gen Metho­den über Bord zu wer­fen. Aber viel­leicht kön­nen wir sie ja noch ein Stück weit verbessern.

Kommuinkation ist keine Glücksache

29.04.2017

Es gab Zei­ten, da reich­te es für den betrieb­li­chen Infor­ma­ti­ons­fluss weit­ge­hend aus, ein ERP-System zu betrei­ben. Vor­ne war­fen wir einen Kun­den­auf­trag hin­ein und hin­ten kam (neben einem Pro­dukt) eine Aus­gangs­rech­nung her­aus. Heu­te herrscht deut­lich mehr Bunt­heit. Auf­grund der Mehr­deu­tig­keit der Zukunft und der Wand­lung von Pro­duk­ten und Geschäfts­mo­del­len ver­la­gert sich das betrieb­li­che Gesche­hen und deut­lich mehr Wert­schöp­fung fin­det statt, bevor über­haupt ein Auf­trag oder Pro­dukt ange­legt oder eine Lie­fe­ran­ten­be­stel­lung getä­tigt wird.

Damit gibt es einen zuneh­men­den Teil der Wert­schöp­fung, den es zu orga­ni­sie­ren gilt und für den ERP-Systeme nicht vor­ge­se­hen oder geeig­net sind. In die­sem Raum herrscht übli­cher­wei­se kom­mu­ni­ka­ti­ves Cha­os, wes­halb wir hier zuneh­mend Social Col­la­bo­ra­ti­on Tools ein­set­zen, deren Ziel es ist, den krea­ti­ven und ver­än­der­li­chen Teil der Zusam­men­ar­beit in Teams zu orga­ni­sie­ren und Ori­en­tie­rung über den Arbeits­fort­schritt zu bieten.

Bei der Ein­füh­rung gel­ten die übli­chen Rah­men­be­din­gun­gen moder­ner Soft­ware: Wir instal­lie­ren ein zusätz­li­ches Pro­gramm, bil­den ein paar ver­meint­lich sinn­vol­le inhalt­li­che Rubri­ken und legen los, die viel­fäl­ti­gen und weit­ge­hend intui­ti­ven Funk­tio­nen aus­zu­pro­bie­ren. Ab die­sem Moment kön­nen wir uns einer Viel­zahl von Kol­le­gen mit­tei­len und wer­den zugleich über alle Neu­ig­kei­ten zu allen „unse­ren“ The­men oder Grup­pen benach­rich­tigt. Intui­tiv ahnen wir, dass wir nun einen wei­te­ren Stö­ren­fried am Hals haben. Nur wenig spä­ter mer­ken wir dann, dass uns das Cha­os irgend­wie erhal­ten geblie­ben ist, weil wir ent­we­der die Hemm­schwel­le gesenkt und das Nach­rich­ten­auf­kom­men wei­ter erhöht haben oder wir unse­re Nach­rich­ten ein­fach nur belie­big auf meh­re­re Pro­gram­me ver­teilt erhalten.

Durch die Bil­dung von the­ma­ti­schen Rubri­ken und Ver­tei­lung auf meh­re­re Pro­gram­me geht die Rei­hen­fol­ge des Ein­gangs als gene­rel­les (und lea­nes) Ori­en­tie­rungs­merk­mal für die Bear­bei­tung ver­lo­ren. Nach­rich­ten unter­schied­li­cher Wich­tig­keit und Dring­lich­keit ste­hen (und pie­pen) gleich­be­rech­tigt neben­ein­an­der. Unmen­gen inzwi­schen über­hol­ter und im nor­ma­len Leben längst ver­ges­se­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on wird in unse­ren unend­li­chen Spei­cher­uni­ver­sen fort­ge­führt, wäh­rend wir uns gleich­zei­tig fra­gen, wo wir sie nur haben, die weni­gen wesent­li­chen grund­sätz­li­chen Infor­ma­tio­nen mit dau­er­haf­ter Relevanz.

Wie kön­nen wir im Ver­gleich zu die­sem Vor­ge­hen einen wirk­li­chen Fort­schritt erzie­len und unse­re Kom­mu­ni­ka­ti­on wirk­sam orga­ni­sie­ren? Dafür ori­en­tie­ren wir uns am bes­ten am mensch­li­chen Ver­hal­ten, schließ­lich woll­ten wir noch nie jeder­zeit alles sagen oder erfah­ren, und das noch wie beim Speed Dating nach „The­men­ti­schen“ geglie­dert. Viel­mehr tun wir bestimm­te Din­ge gezielt und sofort, man­che, wenn Zeit dafür ist und den gro­ßen Rest scree­nen und selek­tie­ren wir bei Gele­gen­heit oder blen­den ihn schlicht­weg aus. Auf unse­re Betrie­be über­tra­gen hilft es, die unter­schied­li­chen betrieb­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­an­lie­gen zu unter­schei­den und dif­fe­ren­ziert zu organisieren:

Fra­gen (und Antworten)

Auf­trä­ge (und Erledigungsmeldung)

Dis­kus­sio­nen (und Kommentierung)

Ankün­di­gun­gen (von Vor­ge­hen, Ereig­nis­sen und Ergebnissen)

Unter­hal­tun­gen

Sie unter­schei­den sich in der Zahl der Emp­fän­ger (ein­zeln bzw. vie­le), bezüg­lich der Kon­se­quenz (erwar­ten wir eine Reak­ti­on oder nicht?), der Eilig­keit (braucht der Emp­fän­ger das sofort, inner­halb von 24h oder irgend­wann?), Rele­vanz (muss das jeder wis­sen oder ist das nur schön, wenn er es weiß?) und der Dau­er der erfor­der­li­chen Auf­be­wah­rung (genau­ge­nom­men müs­sen wir nur Ankün­di­gun­gen lang­fris­tig speichern).

Wol­len wir sicher­stel­len, dass Kom­mu­ni­ka­ti­on kei­ne Glücks­sa­che bleibt, müs­sen wir unse­re Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ob­jek­te auf den jeweils kleins­ten mög­li­chen Emp­fän­ger­kreis beschrän­ken und geeig­ne­ten Kom­mu­nik­ti­ons­ka­nä­len zuord­nen. Die Mög­lich­kei­ten hier­für sind heu­te glück­li­cher­wei­se viel dif­fe­ren­zier­ter als in der Ver­gan­gen­heit: Frü­her gab es das Gespräch und das Tele­fo­nat für syn­chro­ne per­sön­li­che und bis­wei­len eili­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on und den Brief für asyn­chro­ne (= zeit­lich ver­setz­te) und gleich­zei­tig weni­ger dring­li­che aber wich­ti­ge Inhalte.

Heu­te ver­liert zum einen das Tele­fo­nat an Bedeu­tung*, sei es, weil wir es mehr­fach ver­su­chen oder auf die Mail­box spre­chen müs­sen, was einen Rück­ruf zur gefühl­ten Unzeit vor­pro­gram­miert. Zudem infor­mie­ren Mail­bo­xen nicht zuver­läs­sig oder zeit­nah über unse­ren Anruf und sind damit mit­un­ter für eili­ge Anlie­gen nicht geeig­net. Man­che Per­so­nen errei­chen wir schlicht­weg nicht, weil sie ihren Klin­gel­ton deak­ti­viert haben (wäh­rend wir sie per Nach­rich­ten wei­ter errei­chen könn­ten, weil sie in einer Bespre­chung sind, in der ledig­lich das Tele­fo­nie­ren ver­pönt ist). Viel­leicht wol­len wir unse­ren Gesprächs­part­ner auch ein­fach nur nicht wäh­rend sei­ner aktu­el­len Auf­ga­be stören.

Im Gegen­zug ermög­licht der Ver­sand von Nach­rich­ten eine deut­lich geziel­te­re Staf­fe­lung nach Dring­lich­keit und Wich­tig­keit: Klin­geln signa­li­siert wei­ter­hin Eilig­keit (und bit­te schön, sei­en wir ehr­lich, über­haupt nicht erreich­bar zu sein, ent­spricht nicht der mensch­li­chen Natur, es gibt immer Din­ge, die  wir sofort erfah­ren wol­len, wie z.B., dass ein Säbel­zahn­ti­ger vor der Höh­le steht), die stum­me Benach­rich­ti­gungs­an­zei­ge ermög­licht einen Mit­tel­weg:  So kann ich unmit­tel­bar unge­stört blei­ben und nach Erle­di­gung mei­ner aktu­el­len Auf­ga­be sel­ber kurz prü­fen, ob dort etwas Neu­es steht, so dass ich die Benach­rich­ti­gung zwar frü­hest­mög­lich, aber erst nach Been­di­gung der aktu­el­len Auf­ga­be oder Akti­vi­tät erhalte.

Zudem über­neh­men Nach­rich­ten wie­der ähn­lich gro­ße Berei­che der Kom­mu­ni­ka­ti­on wie in ver­gan­ge­nen Jahr­hun­der­ten, weil Emo­jis die dama­li­gen mühe­vol­len ver­ba­len emo­tio­na­len Aus­schmü­ckun­gen der Brief­post ein Stück weit erset­zen kön­nen. So kön­nen wir wie­der ähn­lich irri­ta­ti­ons­frei schrift­lich kom­mu­ni­zie­ren wie in den Zei­ten, als wir unse­ren Gesprächs­part­ner nur alle paar Jah­re oder ein­mal im Leben per­sön­lich tref­fen konnten.

Ins­ge­samt kann eine ein­fa­che betrieb­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­lö­sung mit drei ver­schie­de­nen Kanä­len aus­kom­men: Einem Kanal für eili­ge Inhal­te, einem Infor­ma­ti­ons­ka­nal und einem Unter­hal­tungs­ka­nal. Hier­für defi­nie­ren wir die jewei­li­gen Vor­ge­hens­wei­sen oder Pro­gram­me und stel­len damit sicher, dass wir die rich­ti­gen Din­ge zur rich­ti­gen Zeit erfah­ren, ohne uns gegen­sei­tig mehr als nötig zu stö­ren oder von der Nach­rich­ten­flut weg­ge­spült zu werden.

* Aktu­el­ler Bericht zum Aus­ster­ben des Tele­fons.

Extrawurst – Fluch und Segen kleiner Betriebe

06.03.2017

Das Inter­net mit all sei­nen Inhal­ten, Stim­men und Bewer­tun­gen ver­schafft uns ein kla­res Bild davon, was Welt­klas­se ist. Und weil wir uns kon­se­quent dar­an ori­en­tie­ren, unse­re eige­nen Erfah­run­gen mit aller Welt tei­len und oben­drein ein­kau­fen kön­nen, wann und was wir wol­len, sind wir als Kon­su­men­ten inzwi­schen ganz schön anspruchs­voll geworden.

Selbst da, wo es uns nicht so wich­tig ist, wo wir nur rei­bungs­lo­se Ein­kaufs­er­leb­nis­se suchen und durch­schnitt­li­che Pro­duk­te von gro­ßen Anbie­tern kau­fen, schau­en wir nach und fah­ren am Ende dort­hin, wo die Prei­se am nied­rigs­ten sind.

Bei Din­gen, die uns ein ech­tes Anlie­gen sind, suchen wir Außer­ge­wöhn­li­ches (z.B. die loka­le Spe­zia­li­tät aus dem letz­ten Urlaub) oder schlicht­weg Exzel­lenz. Wir goo­geln die Grund­la­gen und stel­len dann unse­re mit­un­ter ver­track­ten Fra­gen ech­ten Kön­nern. Nicht sol­chen, die tech­ni­sche Daten her­un­ter­be­ten oder ver­glei­chen kön­nen. Son­dern sol­chen, die uns sagen, wel­che Erfah­run­gen sie per­sön­lich gemacht haben, was womit wie kom­bi­nier­bar ist oder wie sie das Pro­dukt auf unse­re per­sön­li­chen Ver­hält­nis­se anpas­sen kön­nen. Für Pro­fis, die uns mit unse­rer per­fek­ten Lösung hel­fen, sind wir heu­te durch­aus bereit, 50 km mehr zu fah­ren oder auch mehr zu bezahlen.

Im Umkehr­schluss kön­nen Betrie­be nur mit güns­ti­gen Pro­duk­ten in gro­ßen Stück­zah­len oder mit den bes­ten Pro­duk­ten bzw. der Erfül­lung von Extra­wün­schen erfolg­reich sein. Gera­de klei­ne­re Betrie­be gehen man­gels Mas­se den zwei­ten Weg. Sie tun es meist, weil es irgend­wann mal ver­langt wur­de und funk­tio­niert hat. Aber sie ver­säu­men, sich kon­se­quent um die­se Stär­ke zu organisieren.

Das erken­nen wir dar­an, dass die­se Betrie­be wei­ter von Zet­tel und Kugel­schrei­ber domi­niert wer­den und auf die aller­meis­ten Mög­lich­kei­ten der Auto­ma­ti­sie­rung ver­zich­ten. An den übli­chen Pan­nen: Da ist etwas durch­ge­gan­gen oder Din­ge dau­ern Wochen, weil gera­de so viel zu tun ist. Und wir erken­nen es am Hadern mit Wochen­end­ar­beit und Über­ra­schun­gen, an Kla­gen wie „…dann fällt den Kun­den das gera­de ein und muss sofort sein…“ Oder: „Dann sit­zen wir alle gera­de beim Abend­essen, da bekom­men wir einen Anruf aus Ber­lin, ob wir nicht noch vor dem Wochen­en­de Ware schi­cken kön­nen. Nur weil es denen gera­de in dem Moment einfällt…“

Toll, oder? Gibt es eine schö­ne­re Bestä­ti­gung für unser Tun, als dass ein Kun­de knapp 500 km ent­fernt am Abend an uns denkt? Von den Unter­neh­mern wird das zual­ler­erst als zusätz­li­che Belas­tung wahr­ge­nom­men. Das ist scha­de, denn sie spre­chen über den dicks­ten Ast, auf dem sie sit­zen. Wenn sie wei­ter­hin über­le­ben wol­len, müs­sen sie sich voll und ganz um den Kun­den und sei­ne Extra­würs­te orga­ni­sie­ren, ohne ihre per­sön­li­che Belas­tung wei­ter zu erhö­hen. Zum ande­ren müs­sen sie Wege suchen, ihren loka­len Vor­sprung gegen­über den Gro­ßen zu hal­ten. Denn die­se wer­den sich immer wei­ter her­an­rob­ben: Räum­lich näher­kom­men, ihr Ein­kaufs­er­leb­nis wei­ter aus­fei­len, Pro­duk­te erleb­ba­rer machen, Lie­fer­zei­ten wei­ter ver­kür­zen und ihre eige­nen „Bera­tungs­leis­tun­gen“ über Kon­fi­gu­ra­to­ren und Simu­la­to­ren aus­bau­en. Die Zahl derer, denen das reicht, wird mit jedem ihrer Schrit­te wei­ter wachsen.

Am Ende wird der Erfolg klei­ner Betrie­be davon abhän­gen, ob der Unter­neh­mer bereit ist, die Hän­de ein stück­weit aus der Tages­ar­beit zu neh­men und gemein­sam mit sei­nem Betriebs­be­ra­ter, der sich mit Exzel­lenz und Über­ra­schungs­ge­schäft aus­kennt, die erfor­der­li­chen Ver­än­de­run­gen anzugehen.

Produktivität neu definieren – wie wir die Angst vor der Digitalisierung verlieren

15.02.2017

Gan­ze Gene­ra­tio­nen haben sich dem Ziel ver­schrie­ben, ihre Pro­duk­ti­vi­tät zu stei­gern. Dabei kam es nicht sel­ten zum Gelehr­ten­streit, wel­che Kenn­zif­fer genau die rich­ti­ge sei und wie die ein­zel­nen Bestand­tei­le zu mes­sen sei­en. Regel­mä­ßig wer­den die Vor­ga­be­zei­ten der pro­du­zier­ten Pro­duk­te mit den bezahl­ten Anwe­sen­heits­stun­den bestimm­ter Mit­ar­bei­ter­grup­pen ins Ver­hält­nis gesetzt. Dafür wer­den die Mit­ar­bei­ter regel­mä­ßig in „Pro­duk­ti­ve“ (arbei­ten am Pro­dukt) und „Unpro­duk­ti­ve“ oder „direk­te“ und „indi­rek­te“ (arbei­ten je nach indi­vi­du­el­ler Defi­ni­ti­on im Ein­kauf, im Ver­trieb, in der Logis­tik, der Ent­wick­lung oder der Ver­wal­tung) unterschieden.

Die­ser hei­li­ge Gral der Pro­duk­tio­ner war schon immer irrele­vant in Bran­chen, in denen es aus Wirt­schaft­lich­keits­grün­den kei­ne Arbeits­plä­ne gibt, d.h. in der Ein­zel­fer­ti­gung. Ein tra­di­tio­nel­les Pro­blem aller Anwen­der waren nega­ti­ve Sprün­ge, sobald wir eige­ne Wert­schöp­fung durch Zukauf ersetzt haben, d.h. direk­te Arbeit in der Pro­duk­ti­on gegen tra­di­tio­nell indi­rek­te Arbeit im Ein­kauf getauscht haben. Da wur­den nicht sel­ten Pro­duk­ti­ons­mit­ar­bei­ter ent­las­sen, um die nega­ti­ven Fol­gen auf die Pro­duk­ti­vi­tät abzumildern.

Heu­te müs­sen wir gera­de in der Mas­sen­fer­ti­gung die Pro­duk­ti­on an Lie­fe­ran­ten mit grö­ße­ren Stück­zah­len oder sogar in ande­re Län­der ver­la­gern. Gleich­zei­tig wird die Geschäftsmodell- und Ver­än­de­rungs­ar­beit (indi­rekt) immer viel­fäl­ti­ger. Vor kur­zem frag­te uns ein Unter­neh­mer in der Auto­mo­bil­zu­lie­fe­rung auf einer Ver­an­stal­tung, wann denn die für ihn bedeut­sa­me Elek­tro­mo­bi­li­tät käme. Wir ant­wor­te­ten, dass das kei­ner exakt sagen kön­ne, nur, dass es sich für ihn bestimmt loh­ne, sich bereits heu­te mit bei­den Antriebs­for­men zu beschäf­ti­gen. Sei­ne Ant­wort dar­auf war: „…aber das sind ja dann noch mehr Unproduktive.“

Womit er zwei­fel­los Recht hat. Zumin­dest an der Defi­ni­ti­on gemes­sen, dass die Mit­ar­bei­ter nicht direkt an den aktu­ell erstell­ten und ver­kauf­ten Pro­duk­ten arbei­ten. Nicht viel anders agie­ren Klein­be­trie­be oder der Ein­zel­han­del, bei denen sich der Unter­neh­mer voll in der Tages­ar­beit ein­bringt, um Per­so­nal­kos­ten zu spa­ren. Eine ver­ständ­li­che, aber in Zei­ten des beschleu­nig­ten Wan­dels offen­sicht­lich kurz­sich­ti­ge Verhaltensweise.

Die Fokus­sie­rung auf eine hohe Pro­duk­ti­vi­tät hat auch Aus­wir­kun­gen auf die Digi­ta­li­sie­rung unse­rer Büro­ar­beits­plät­ze: Nach gän­gi­gen Über­zeu­gun­gen und Ver­hal­tens­wei­sen haben alle Betei­lig­ten die Erwar­tung, dass die Auto­ma­ti­sie­rung eines Arbeits­plat­zes dazu füh­ren muss, den bis­her mit den Auf­ga­ben betrau­ten Mit­ar­bei­ter zu entlassen.

Wenn wir uns den Gefal­len tun, jeg­li­che bewuss­te und geziel­te Arbeit am Kun­den, an Kon­zep­ten, Geschäfts­mo­del­len und der Ver­än­de­rung unse­rer Orga­ni­sa­ti­on nicht nur als läs­ti­ge Neben­ge­räu­sche des Tages­ge­schäf­tes, son­dern als pro­duk­tiv zu betrach­ten, ergibt sich eine ganz neue Per­spek­ti­ve: Plötz­lich wird die­se Arbeit gleich­wer­tig und wir fra­gen uns, woher wir nur die Kapa­zi­tä­ten bekom­men sol­len, sie zu leis­ten. In Klein­be­trie­ben soll­te sich der Unter­neh­mer dar­um küm­mern, in mitt­le­ren Unter­neh­men freu­en wir uns, dass unse­re vor­han­de­nen Mit­ar­bei­ter mit jedem Auto­ma­ti­sie­rungs­schritt Frei­räu­me gewin­nen, um sich um die­sen Teil der Arbeit zu küm­mern. Und damit Schritt für Schritt in neue, zukunfts­fä­hi­ge Auf­ga­ben­ge­bie­te hineinzuwachsen.

Ange­neh­mer Neben­ef­fekt: Auf einen Schlag ver­bes­sern sich unse­re Kenn­zif­fern um die­sen bis­her ver­steck­ten Teil unse­rer wah­ren Pro­duk­ti­vi­tät und wir ver­schaf­fen der Arbeit am Kun­den und sei­nen Bedürf­nis­sen in unse­rer Fir­ma end­lich den ver­dien­ten Stellenwert.

Flexible Kapazitäten – Fit für die Arbeit der Zukunft

01.02.2017

Wenn wir pri­vat mehr zu tun haben, als wir schaf­fen kön­nen, bit­ten wir unse­re Fami­lie oder Freun­de um Hil­fe, pas­sen also unse­re Kapa­zi­tä­ten an. In Fir­men ist das anders. Es beginnt bei Hand­wer­kern und Selb­stän­di­gen: Sie freu­en sich über jeden Auf­trag, ver­tei­len die Arbeit auf sich und ihre vor­han­de­nen Mit­ar­bei­ter und erle­di­gen eine Auf­ga­be nach der ande­ren. Das führt dann ger­ne mal zu mehr­mo­na­ti­gen War­te­zei­ten. In gro­ßen Fir­men wird Über­last sogar zum Prin­zip erho­ben und nicht weni­ge Mana­ger behaup­ten, dass ihre Mit­ar­bei­ter nur rich­tig „pro­duk­tiv“ sei­en, wenn sie zu 120% aus­las­tet sind. Das kann so oder so nicht gut gehen, ins­be­son­de­re in der Arbeits­welt der Zukunft.

Begin­nen wir mit dem Fall, dass in einem belie­bi­gen Zeit­ab­schnitt die Auf­ga­ben eines Mit­ar­bei­ters mehr als 100% sei­ner vor­han­de­nen Zeit fül­len. Das mag tat­säch­lich dazu füh­ren, dass er ein wenig schnel­ler arbei­tet, aber allei­ne nach den Regeln der Phy­sik bleibt am Ende ein Teil der Auf­ga­ben uner­le­digt lie­gen. In Fir­men erzeu­gen wir auf die­se Wei­se Rück­stand, man­geln­de Ter­min­treue und unzu­frie­de­ne Kunden.

Im Netz fin­den sich vie­le Quel­len*, die anhand der Pois­son­ver­tei­lung mathe­ma­tisch nach­wei­sen, dass bereits bei einer Aus­las­tung von über 85% die War­te­zeit sprung­haft ansteigt, wenn bei wie­der­keh­ren­den Tätig­kei­ten wie War­te­schlan­gen an Kas­sen oder Pass­kon­trol­len neue War­ten­de in vari­ie­ren­den Abstän­den ein­tref­fen. Heißt: bereits bei einer Aus­las­tung zwi­schen 85% und 100% ist die Wahr­schein­lich­keit sehr viel grö­ßer, dass sich die War­te­schlan­ge ver­län­gert als dass sie sich durch Auf­ga­ben­er­le­di­gung abbaut.

Wei­te­re Fak­to­ren tre­ten hin­zu, die es ange­ra­ten sein las­sen, mit unse­rer Aus­las­tung vor­sich­tig umzu­ge­hen: Zum einen führt Rück­stand dazu, dass ober­fläch­li­cher und weni­ger auf­merk­sam gear­bei­tet wird, was Feh­ler begüns­tigt, Nach­ar­beit erzeugt und die Men­ge war­ten­der Arbeit wei­ter ver­grö­ßert. Außer­dem sinkt mit stei­gen­der Zahl war­ten­der Auf­ga­ben die Trans­pa­renz über die jewei­li­gen Prio­ri­tä­ten, wes­halb wir uns abstim­men und häu­fi­ger die Auf­ga­ben wech­seln müs­sen, was zusätz­li­chen Zeit­ver­lust durch Mul­ti­tas­king bedingt. Im Ergeb­nis erzeugt Rück­stand zusätz­li­che Arbeit, die bei vor­sich­ti­ger Vor­ge­hens­wei­se über­haupt nicht da wäre – ein Teu­fels­kreis. Von War­te­zei­ten nach­ge­la­ger­ter Abtei­lun­gen, Eil­trans­por­ten und wei­te­ren Fol­ge­kos­ten mal ganz abgesehen.

Zum ande­ren sind unse­re Auf­ga­ben in der Pra­xis viel­fach nicht so gleich­ar­tig wie in der Mathe­ma­tik unter­stellt, son­dern sehr viel­fäl­tig. D.h. zusätz­lich zu den zeit­li­chen Über­ra­schun­gen tre­ten noch inhalt­li­che auf, die den Bedarf an Zeit­puf­fern wei­ter verstärken.

Wol­len wir ins­ge­samt rück­stands­frei, pünkt­lich und mit hoher Qua­li­tät arbei­ten, sind wir gut bera­ten, nur 50% bis 80% und ins­ge­samt des­to weni­ger Zeit fest zu ver­pla­nen, je höher der mög­li­che Über­ra­schungs­grad ist, mit dem neue oder anders­ar­ti­ge Auf­ga­ben auf­tre­ten. Soll­te tat­säch­lich ein­mal Leer­lauf ent­ste­hen, weil wir die War­te­schlan­ge unse­rer Auf­ga­ben voll­stän­dig abge­ar­bei­tet haben, kön­nen wir uns selbst ver­trau­en, dass wir uns schon zu beschäf­ti­gen wis­sen, sei es mit neu­en Ideen oder mit zwi­schen­zeit­lich ein­ge­trof­fe­nen neu­en Auf­ga­ben. Oder wir erle­di­gen nicht zeit­kri­ti­sche Studien- oder Ver­wal­tungs­ar­beit bzw. gehen frü­her nach Hau­se. All das ist bes­ser als Rück­stand mit sei­nen toxi­schen Folgen.

In der Arbeits­welt der Zukunft wer­den wir uns vor­nehm­lich mit viel­fäl­ti­ger Denk­ar­beit beschäf­ti­gen. Wir wer­den täg­lich davon über­rascht wer­den, wer über­haupt etwas bei uns kauft und was er genau von uns will. Viel­fach wer­den wir schnel­ler sein müs­sen als unse­re zuneh­mend glo­ba­le­ren Wett­be­wer­ber. Wir wer­den nicht unpünkt­lich sein kön­nen oder Auf­trä­ge unse­rer Kun­den in die Zukunft ver­schie­ben kön­nen, ohne unse­re Repu­ta­ti­on zu gefähr­den. Ins­ge­samt wird das ein hohes Maß an Fle­xi­bi­li­tät von uns ver­lan­gen. Des­halb ist es zwin­gend, dass wir Planstellen- und Abtei­lungs­den­ke über Bord wer­fen und uns Gedan­ken machen, wie wir im Fall schwan­ken­der Auf­trags­ein­gän­ge und sich ver­än­dern­der Kun­den­an­for­de­run­gen unse­re Kapa­zi­tä­ten vari­ie­ren. In jedem Fall sind wir gut bera­ten, nicht unse­re Arbeit um vor­han­de­ne Kapa­zi­tä­ten, son­dern unse­re Kapa­zi­tä­ten um die vor­han­de­ne Arbeit zu pla­nen. Ganz so wie im Privatleben.

* Video zum Warteschlangenmodell.

Aufmerksamkeit – Kardinaltugend

18.01.2017

Wir haben die Bedeu­tung von Auf­merk­sam­keit für unse­re Arbeits- und Lebens­qua­li­tät bereits in unse­rem Buch Denk­ar­beit beschrie­ben. In den ver­gan­ge­nen Tagen konn­ten wir auch in Internet-Blogs ver­mehrt dar­über lesen.

Auf­merk­sam­keit, die Fähig­keit, unse­re Umwelt, das eige­ne Ver­hal­ten sowie Gedan­ken und Gefüh­le bewusst wahr­zu­neh­men, ist nicht nur essen­ti­el­le Vor­aus­set­zung für sorg­fäl­ti­ges Arbei­ten und gute Arbeits­er­geb­nis­se, son­dern trägt auch zu unse­rem Wohl­be­fin­den bei und ist sehr wich­tig für jede gelun­ge­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on. Damit hat sie eine zen­tra­le Bedeu­tung für die Qua­li­tät des Mit­ein­an­ders mit unse­ren Mit­men­schen, unse­re Zusam­men­ar­beit und am Ende unse­ren per­sön­li­chen Erfolg.

Die heu­ti­ge Viel­zahl von Impul­sen und Mög­lich­kei­ten hat dazu geführt, dass alles immer knap­per gefasst wer­den muss, damit wir sie in ihrer Anzahl über­haupt noch ver­ar­bei­ten kön­nen. Gun­ter Dueck stellt fest, dass heu­te nie­mand mehr als ein paar Zei­len lesen will und Business-Mails nicht län­ger als acht Zei­len sein sol­len. Ins­ge­samt sei die Auf­merk­sam­keits­schwel­le von 12 auf 8 Sekun­den gesun­ken. Und wo die Denk­zeit pro The­ma mathe­ma­tisch nicht mehr reicht, schrumpft Kom­mu­ni­ka­ti­on schnell zum ver­ba­len Schlag­ab­tausch mit 140 Zei­chen. Das ist ins­be­son­de­re bedenk­lich, wenn wir wie Vin­ce Ebert erken­nen, dass Den­ken unse­re evo­lu­tio­nä­re Nische ist, das, wodurch sich unse­re Ent­wick­lung im Ver­lauf der Erd­ge­schich­te von der ande­rer Arten unter­schie­den hat.

Doch wie wol­len wir unse­re Auf­merk­sam­keit zurück­ge­win­nen und der Impuls­flut unse­rer digi­ta­len und stän­di­gen Welt Herr wer­den? Rat­schlä­ge wie „leg das Gerät doch ein­fach mal weg“ sind wenig prak­ti­ka­bel, wenn wir auf dem Smart­phone Kun­den­an­ru­fe erhal­ten, kurz­fris­tig Ver­ab­re­dun­gen tref­fen, dik­tie­ren oder Schnapp­schüs­se machen. Vie­le im Rah­men unse­rer Auf­ga­ben nütz­li­che Anwen­dun­gen las­sen es inzwi­schen durch­aus sinn­voll erschei­nen, das Smart­phone stän­dig mit­zu­füh­ren. Also kann es nur dar­um gehen, den Gebrauch wir­kungs­voll zu steuern.

Mit Off­t­i­me gibt es eine Android-App, die mit Blo­cka­de­pro­fi­len Abhil­fe schaf­fen will. Lei­der sind tota­le Blo­cka­den bei Sucht­ver­hal­ten ein nur bedingt taug­li­ches Mit­tel, das zu ähn­li­chen Ent­zugs­er­schei­nun­gen führt wie ein lee­rer Akku oder der Ver­lust des Gerä­tes. Und auch nicht mehr ange­mes­sen, wenn wir das The­ma aus Sicht der mög­li­chen Nut­zungs­zu­sam­men­hän­ge betrachten:

Bei einem ein­ge­hen­den Signal, einer Benach­rich­ti­gung, mail oder einem Anruf, ver­las­sen wir unge­wollt die Rea­li­tät. Ein­ge­hen­de Signa­le kön­nen scha­den, weil sie immer dann, wenn wir gera­de mit einer Auf­ga­be beschäf­tigt sind, zu Mul­ti­tas­king füh­ren. Da wir wis­sen, dass wir erst nach 23 Minu­ten wie­der das ursprüng­li­che Auf­merk­sam­keits­ni­veau errei­chen, ist das eine bedeu­ten­de Ver­schwen­dungs­quel­le mit hoher Rele­vanz für unse­re Arbeitswelt.

Aber nicht alle ein­ge­hen­den Signa­le sind böse. Es gilt zu unter­schei­den zwi­schen zeit­kri­ti­schen Ein­gangs­si­gna­len, die ver­nünf­ti­ger­wei­se unse­rer sofor­ti­gen Reak­ti­on bedür­fen, und nicht zeit­kri­ti­schen. Wenn bei­spiels­wei­se unser Sohn in Kür­ze vom Bus abge­holt wer­den will, tun wir gut dar­an, sei­ne Nach­richt zu regis­trie­ren. Glei­ches gilt mög­li­cher­wei­se für Kun­den­an­ru­fe. E-mails hin­ge­gen sind per se ein Mit­tel der asyn­chro­nen Kom­mu­ni­ka­ti­on. Für sie tole­rie­ren wir nor­ma­ler­wei­se Ant­wort­zei­ten von bis zu 24 Stun­den. Für ihre Bear­bei­tung ist es also völ­lig aus­rei­chend, am Tag ein bis zwei Zeit­fens­ter zur Bear­bei­tung zu reser­vie­ren. Ins­ge­samt müs­sen wir fest­le­gen, auf wel­chen Kanä­len wir für dring­li­che Signa­le erreich­bar sein wol­len, unse­re Umwelt ent­spre­chend infor­mie­ren und alle übri­gen schlie­ßen. Oder ihre Benach­rich­ti­gun­gen deak­ti­vie­ren und aktiv ent­schei­den, wann wir sie aufrufen.

Aus­ge­hen­de Signa­le sind unse­re eige­nen gewoll­ten Akti­vi­tä­ten, mit denen wir die Rea­li­tät ver­las­sen. Teil­wei­se als Bestand­teil einer aktu­el­len Auf­ga­be, wenn wir jeman­den anru­fen, einen Schnapp­schuss machen, Ver­kehrs­mel­dun­gen oder Adres­sen, die wir ansteu­ern wol­len, abru­fen. Hier­bei ver­wen­den wir das Smart­phone als Werk­zeug und es macht für unser Gehirn kei­nen Unter­schied, ob wir die­ses aus dem Schrank oder aus der Tasche holen.

Und es gibt Din­ge, die wir nur getrie­ben von der Angst, etwas zu ver­pas­sen, oder zum rei­nen Zeit­ver­treib unter­neh­men, wie Vide­os schau­en, Nach­rich­ten lesen oder tweets kom­men­tie­ren. Immer, wenn wir in Stö­bern gera­ten und den­ken „oh, das ist ja inter­es­sant“, soll­ten wir auf­mer­ken. Denn in die­sem Moment ver­sucht etwas, unse­re Gedan­ken zu steu­ern und auf sich zu len­ken. War­um ver­la­gern wir das nicht in eine täg­li­che „social media-Stunde“? Als spon­ta­ne Akti­vi­tä­ten sind sie schäd­lich, weil sie uns Denk­pau­sen rau­ben und weil wir sie über­wie­gend des­halb sofort unter­neh­men, weil sich unser Gehirn der­ma­ßen gut an die stän­di­gen Ablen­kun­gen ange­passt hat, dass wir sie selbst dann suchen, wenn wir gera­de mal Ruhe hätten.

Auch bei aus­ge­hen­den Signa­len liegt damit die Lösung in der Dif­fe­ren­zie­rung und geziel­ten Tole­rie­rung von Werk­zeu­gen, den Rest müs­sen wir gut im Auge haben, enst­pre­chen­de Apps löschen oder im Zwei­fel mit Off­t­i­me steuern.

Off­t­i­me ist ins­ge­samt ein guter Bei­trag, unse­re per­sön­li­che Impuls­flut zu ana­ly­sie­ren und zu steu­ern. Zwei­fel­los wer­den wei­te­re Schrit­te zum ver­sier­ten digi­ta­len Assis­ten­ten fol­gen. Der uns im rich­ti­gen Moment lie­be­voll für­sorg­lich nur mit dem ver­sorgt, was wir gera­de brau­chen, ohne unser inne­res Gleich­ge­wicht zu gefähr­den. Bis dahin kön­nen wir auch schlicht eine gerin­ge­re Zahl signal­träch­ti­ger Anwen­dun­gen instal­lie­ren oder unse­re eige­nen vir­tu­el­len Akti­vi­tä­ten redu­zie­ren, denn jede Akti­vi­tät pro­vo­ziert ihre eige­nen Reaktionen.

Hier­für müs­sen wir nur erst­mal unse­re inzwi­schen frag­men­tier­te Auf­merk­sam­keit gezielt auf das The­ma Auf­merk­sam­keit len­ken und uns bewusst mit unse­rer Smartphone-Nutzung aus­ein­an­der­set­zen. Am Ende gewin­nen wir Zeit für uns selbst, Zeit für Ein­sam­keit und Lan­ge­wei­le, Zeit, um über Din­ge nach­zu­den­ken oder eine qua­li­ta­tiv gute Kom­mu­ni­ka­ti­on mit jeman­dem zu füh­ren. Und um gute Arbeits­er­geb­nis­se zu erzie­len. Das alles wird indi­rekt zu unse­rer Zufrie­den­heit beitragen.

Aktu­el­le Inter­net­bei­trä­ge von Gun­ter Dueck, Sara Weber und Gün­ther Wag­ner.

Log­buch des Autors zum Offtime-Selbstversuch:

Ich bin semi-aktiv in sozia­len Netz­wer­ken. Ich erhal­te recht weni­ge mobi­le Anru­fe. Aller­dings grei­fe ich etwa 100 Mal am Tag zum Smart­phone, um Leer­zei­ten zu fül­len und mei­ne drei e-mail-Accounts zu checken.

Tag 1:

Her­un­ter­ge­la­den und wie­der Deinstal­liert. Neu her­un­ter­ge­la­den, Track­ing und Über­mitt­lung deak­ti­viert. Ers­tes Pro­fil ange­legt. Mehr­fach modi­fi­ziert. Ich ver­su­che, Off­t­i­me als Dau­er­fil­ter zu nutzen.

Vor­läu­fi­ges Pro­fil: Benach­rich­ti­gun­gen und Tele­fon durch­las­sen, aber Benach­rich­ti­gun­gen aller Pro­gram­me außer Whats­app im Han­dy deak­ti­viert. Apps geblockt, Aus­nah­me Werkzeug-App Kame­ra und Whats­app. Deak­ti­vie­ren mit 1 min War­te­zeit mög­lich. Drei­mal ein­ein­halb Stun­den akti­viert und durchgehalten.

Tag 2:

Offtime-befreiter Vor­mit­tag. Smart­phone drei­mal in die Hand genom­men und wegen Block-Bildschirm zurück­ge­steckt. Nach­mit­tags Rück­fall. Off­t­i­me nicht akti­viert. Mehr­fach zum Smart­phone gegriffen.

Tag 3:

Mit dem Auf­ste­hen Off­t­i­me akti­viert. Ins­ge­samt drei Stun­den am Vor­mit­tag. Kei­ne Stö­rung außer ein Anruf und ein­mal Whats­app. Mit­tags Voll­ver­si­on erwor­ben und Off­t­i­me bis 19:30 h akti­viert. Abends 30 min Social Media bedient. Ins­ge­samt 6 Mal Offtime-Block, aber nicht deak­ti­viert. Abends Off­t­i­me für den Fol­ge­tag akti­viert, vom Auf­ste­hen bis 19 Uhr.

Tag 4:

Der Tag beginnt gut, ich füh­le mich fokus­siert. Bis 19 Uhr durch­ge­hal­ten. 8 Mal Offtime-Block, aber nicht deak­ti­viert. Alles auf Stand. Abends kom­plett offline.

Tag 5:

Durch­wach­se­ner Tag, aber glück­li­cher­wei­se zum Teil kein Netz. Off­t­i­me Track­ing aktiviert.

Tag 6:

Ers­ter Off­t­i­me Score 37 (100 max. bei Ver­zicht auf Smartphone-Nutzung), Smart­phone ins­ge­samt 50 Mal ent­sperrt. Off­t­i­me nach­mit­tags nicht wie­der aktiviert.

Tag 7:

Score 59, Zugrif­fe 37.

Tag 8:

Off­t­i­me ins­ge­samt 12 h akti­viert. Score 42, Zugrif­fe 61.

Tag 9:

Off­t­i­me ins­ge­samt 13 h akti­viert. Score 50, Zugrif­fe 66. Tren­nung von e-mail und Smart­phone funk­tio­niert, ins­ge­samt mehr Klar­heit und Fokussierung.

Tag 10-16:

Die Instal­la­ti­on von Droid Opti­mi­zer hat Off­t­i­me trotz white­lis­ting wir­kungs­los gemacht. Track­ing läuft wei­ter: Durch­schnitt­lich 60 Ent­sper­run­gen täg­lich und einen score von 50. Die kla­re Tren­nung von e-mail und Smart­phone habe ich auf­recht erhal­ten. Auch ohne akti­ve Ein­grif­fe von Off­t­i­me deut­lich weni­ger Drang, bei jeder Gele­gen­heit zum Smart­phone zu greifen.

Zurück in die Zukunft – eine kleine Zeitreise

09.01.2017

Wie sich Gewohn­hei­ten und Geschäfts­mo­del­le verändern

Don­ners­tag­nach­mit­tag, irgend­wann in den 80ern. Mei­ne Mut­ter, mei­ne Schwes­ter und ich bre­chen gleich nach dem Mit­tag­essen zum halb­jähr­li­chen Beklei­dungs­ein­kauf auf. Wir fah­ren in die Stadt, par­ken im Park­haus eines gro­ßen Waren­hau­ses und steu­ern die ers­te Sta­ti­on an: Som­mer­schu­he. Da wir den Kol­lek­ti­ons­wech­sel ver­passt haben, sind nicht mehr alle Grö­ßen vor­rä­tig. Bei man­chen Model­len sind wir unter­schied­li­cher Mei­nung, was unter „schick“ zu ver­ste­hen ist. Mei­ne Mut­ter ach­tet auf die Ver­ar­bei­tung und das Fuß­bett, ich bevor­zu­ge Mar­ken­schu­he, die aber oft über 100 DM kos­ten. Die Ver­käu­fe­rin ver­schwin­det im fünf-Minuten-Takt im Lager, um kurz dar­auf mit immer neu­en Tür­men von Schuh­kar­tons zurück­zu­keh­ren. Nach einer hal­ben Stun­de sit­zen wir gefühlt sel­ber im Lager, das sich im Kreis um uns her­um auf­türmt. Und doch, Fehl­an­zei­ge, ab in das nächs­te Geschäft. Die Pro­ze­dur beginnt von neu­em und neu­em und endet erst, als die Geschäf­te um halb sie­ben schlie­ßen. Zum Glück. Mit meh­re­ren Tüten in jeder Hand stei­gen wir im Park­haus die Trep­pen hin­auf und sin­ken erschöpft in unse­re Autositze.

Don­ners­tag­nach­mit­tag, 2020, ich besu­che eine Ganz­tags­schu­le. Mei­ne Eltern sind berufs­tä­tig, mein Vater hat neu­er­dings noch einen zwei­ten Job. Damit wir uns die Woh­nung, die Autos, den Ski­ur­laub und die Som­mer­rei­se leis­ten kön­nen. Kurz nach mir kommt mei­ne Mut­ter nach Hau­se. Wäh­rend ich Haus­auf­ga­ben mache und ein biss­chen You­tube, küm­mert sie sich um den Haus­halt und berei­tet das Abend­essen vor. Es gibt etwas Gesun­des, ein neu­es Rezept, das sie mit ihrer Küchen­ma­schi­ne zube­rei­tet. Sie sagt, „kannst Du noch mit dem Hund raus­ge­hen, damit Du genug Bewe­gung bekommst? Danach musst Du Dir noch Schu­he für Opas Geburts­tag nächs­te Woche bestel­len. Ach­te dar­auf, dass sie nicht zu bunt sind und höchs­tens 50 Euro kos­ten.“ Glück­li­cher­wei­se habe ich mei­ne Füße mit dem Smart­phone foto­gra­fiert und bei mei­nem Pro­fil im Inter­net hin­ter­legt. Dar­aus hat der Com­pu­ter ein 3D-Modell erstellt, das ich mit den Maßen aller online ver­füg­ba­ren Schu­he abglei­chen kann. So bin ich sicher, dass der Schuh mir passt. Wenn Opas Geburts­tag spä­ter wäre, wür­de ich mir mei­nen eige­nen Schuh kon­fi­gu­rie­ren, wie der von mei­nem Freund Leon, nur coo­ler, und im Zwei­fel eine pas­sen­de Ein­le­ge­soh­le aus dem 3-D-Drucker dazu bestel­len. Heu­te mache ich es mir ein­fach und bestel­le mir ein Paar blaue Chucks im Online-Shop, bevor ich ins Bett gehe.

Mit unse­rem Stre­ben nach Wohl­stand, Kom­fort, Indi­vi­dua­li­tät, Mobi­li­tät und Gesund­heit und den Rah­men­be­din­gun­gen unse­rer Zeit ver­än­dern sich unse­re Gewohn­hei­ten. Und damit die Pro­duk­te, die wir kau­fen, wann und wie wir sie kau­fen und wo und wie sie her­ge­stellt wer­den. Natür­lich kau­fen immer noch vie­le ihre Schu­he im ört­li­chen Schuh­la­den oder Hand­ar­beit aus Deutsch­land, aber über die Jah­re hin­weg tun das immer weni­ger, immer mehr Her­stel­ler ver­la­gern ihre Pro­duk­ti­on und Ein­zel­händ­ler schlie­ßen ihre Geschäf­te. Es ist abseh­bar, dass die Ver­än­de­rung über kurz oder lang alle Bran­chen, Güter und Leis­tun­gen betref­fen wird. Das ver­langt von uns eine Anpas­sungs­leis­tung, ohne die wir den Anschluss an die Ent­wick­lung auf unse­ren Märk­ten ver­lie­ren werden.

Bei­trag zum The­ma „Aus­blick: Die­sen Bran­chen geht es in den nächs­ten 24 Mona­ten an den Kragen.“

Die Arbeit der Zukunft

18.12.2016

Im Umfeld der gleich­na­mi­gen ARD-Themenwoche Anfang Novem­ber ver­zeich­ne­te Goog­le etwa acht Mal so viel Zugrif­fe zum Stich­wort Arbeit der Zukunft wie nor­mal. Das ist also ein The­ma, das zumin­dest kurz­fris­tig vie­le von uns bewegt hat. Im Netz fin­den wir eine Men­ge Vor­her­sa­gen, was sich mit dem Fort­schrei­ten von Glo­ba­li­sie­rung und Digi­ta­li­sie­rung ins­be­son­de­re aus Sicht der Beschäf­tig­ten ändern wird.

Da wird über Auto­ma­ti­sie­rungs­gra­de spe­ku­liert und behaup­tet, die Mas­sen­ar­beits­lo­sig­keit keh­re zurück, weil etwa 50% aller Arbeits­plät­ze durch Auto­ma­ti­sie­rung gefähr­det sei­en. Sozi­al­wis­sen­schaft­ler pro­gnos­ti­zie­ren fort­schrei­ten­de Armut, weil der Wett­be­werb um Auf­trä­ge zuneh­me, nur die bil­ligs­ten zum Zuge kämen und selb­stän­di­ge Auf­trags­ver­hält­nis­se oder „zero hour con­tracts“ immer weni­ger Sicher­heit böten.

Alle Hor­ror­sze­na­ri­en lei­den natur­ge­mäß an Ein­sei­tig­keit, denn am Ende ist unser eige­nes Stre­ben nach Wohl­stand, Preis­wür­dig­keit, Ver­füg­bar­keit, Kom­fort, Indi­vi­dua­li­tät, Mobi­li­tät und Gesund­heit der zen­tra­le Trei­ber aller tech­no­lo­gi­schen, gesell­schaft­li­chen und orga­ni­sa­to­ri­schen Ver­än­de­run­gen. Glo­ba­li­sie­rung und Digi­ta­li­sie­rung wir­ken sich dabei nur beschleu­ni­gend aus.

Und auch sonst ist die Betrach­tung ein­sei­tig, weil sie medi­en­wirk­sam auf unse­re gro­ßen Kon­zer­ne zuge­schnit­ten ist. Land­wirt­schaft­li­che, indus­tri­el­le und dienst­leis­ten­de Mas­sen­pro­duk­tio­nen befin­den sich bereits seit Jah­ren auf der Jagd nach den glo­bal kos­ten­güns­tigs­ten, am wenigs­ten regle­men­tier­ten oder risi­ko­be­haf­te­ten Pro­duk­ti­ons­be­din­gun­gen. In Deutsch­land wird die­se Arbeit des­halb zukünf­tig nur noch so weit geleis­tet wer­den, wie ent­we­der die Lohn­kos­ten durch Immi­gra­ti­on oder Wohl­stands­ver­zicht sin­ken, Auto­ma­ti­sie­rung den Men­schen ent­behr­lich macht oder glo­ba­le Kun­den bereit sind, Pre­mi­um­prei­se zu bezah­len. Unse­re Mas­sen­fer­ti­ger wer­den des­halb tat­säch­lich gezwun­gen sein, hoch­au­to­ma­ti­sier­te Sys­te­me zu schaf­fen und ihre homo­ge­nen Pro­duk­te im Wege der Kon­fi­gu­ra­ti­on modu­la­rer Ange­bo­te zu indi­vi­dua­li­sie­ren. Glück­li­cher­wei­se reprä­sen­tie­ren sie nur 1% aller Unter­neh­men und beschäf­ti­gen nur knapp 40% aller erwerbs­tä­ti­gen Personen.

Wie sieht die Arbeit der Zukunft jen­seits der Mas­sen­fer­ti­gung aus? Da wer­den wir indi­vi­du­ell oder als Fir­men nur etwas über unse­ren loka­len Markt­platz hin­aus ver­kau­fen kön­nen, wenn wir der Welt etwas Beson­de­res zu bie­ten haben, ein­zig­ar­ti­ge Vari­an­ten, neu­ar­ti­ge Pro­duk­te oder intel­li­gen­te Lösun­gen. Lokal wer­den wir zuneh­mend mit glo­ba­len Wett­be­wer­bern kon­kur­rie­ren, die immer wei­te­re Leis­tungs­ar­ten auf Ein­zel­auf­trags­ba­sis oder Zeit anbie­ten und in Netz­wer­ken oder über Platt­for­men koope­rie­ren. Inter­net, Ein­heits­spra­che, Stan­dard­ap­pli­ka­tio­nen und Trans­port­dienst­leis­ter sen­ken ihre Markt­ein­tritts­bar­rie­ren in unse­ren ange­stamm­ten Märk­ten und Bewer­tungs­sys­te­me erset­zen per­sön­li­ches Ver­trau­en und sor­gen für Leis­tungs­trans­pa­renz. Am Ende wer­den wir als Fir­men nur noch von Fak­to­ren wie Ver­derb­lich­keit unse­rer Pro­duk­te, Immo­bi­li­tät, loka­lem Spe­zi­al­wis­sen bzw. loka­len Geset­zen oder dem Bedarf an per­sön­li­chem Kon­takt geschützt.

Das bedeu­tet, wir brau­chen in die­sem Sin­ne markt­fä­hi­ge Pro­duk­te und aus­ge­feil­te koope­ra­ti­ve Geschäfts­mo­del­le, bei denen wir uns auf das kon­zen­trie­ren, was wir beson­ders gut kön­nen, und ansons­ten unse­rer­seits auto­ma­ti­sier­te Ange­bo­te und glo­ba­le Markt­plät­ze nutzen.

Wol­len wir in die­sem Wett­be­werbs­um­feld bestehen, wer­den wir in der Lage sein müs­sen, zwei bis­her grund­sätz­lich gegen­sätz­li­che Stär­ken zu ver­ei­nen: Zum einen wie­der­keh­ren­de Auf­ga­ben zu auto­ma­ti­sie­ren bzw. für ihre Erbrin­gung stan­dar­di­sier­te Dienst­leis­tun­gen zu nut­zen. Das schließt lang­fris­tig auch ein, jede Art von Über­ra­schung und Abwei­chung von der Norm kon­se­quent zu ana­ly­sie­ren und aus­zu­schlie­ßen, im Extrem­fall auch den Men­schen an sich als bedeu­tends­te Über­ra­schungs­quel­le. In auto­ma­ti­sier­ten Sys­te­men wer­den wir nur noch als Pro­zess­ad­mi­nis­tra­to­ren gebraucht wer­den, um sie zu erfin­den, wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, zu dupli­zie­ren oder Stö­run­gen zu behe­ben. Im Ergeb­nis wer­den wir alle damit unse­re heu­ti­gen Rou­ti­ne­tä­tig­kei­ten an IT-Systeme, Inter­net­platt­for­men, Robo­ter und spä­ter auch an KI-Systeme verlieren.

Zum ande­ren wer­den wir beim übrig­blei­ben­den Teil der Arbeit der Zukunft, der aus vari­ie­ren­den und ein­ma­li­gen Auf­ga­ben bestehen wird, auf Fle­xi­bi­li­tät, Ideen­fin­dung, Pro­blem­lö­sungs­fä­hig­keit, Zusam­men­ar­beit und Ver­trau­en ange­wie­sen sein. Statt star­rer tay­lo­ris­ti­scher Abtei­lungs­or­ga­ni­sa­ti­on und fes­ten Stel­len wer­den wir fle­xi­ble Ord­nun­gen schaf­fen, d.h. ver­läss­li­che grund­sätz­li­che Regeln, Rol­len und Vor­ge­hens­mo­del­le, die selbst bei ein­ma­li­gem Vor­ge­hen und indi­vi­du­el­len Team­zu­sam­men­set­zun­gen allen Betei­lig­ten Ori­en­tie­rung bieten.

Im Inter­es­se der Wirt­schaft­lich­keit wer­den wir bes­ten­falls in der Lage sein, auf bestehen­de Arbeits­er­geb­nis­se in unse­ren Doku­men­ten­ma­nage­ment­sys­te­men oder unse­ren Köp­fen zuzu­grei­fen und die­se in krea­ti­ven Pro­zes­sen auf die aktu­el­le Auf­ga­ben­stel­lung anzu­pas­sen. Je ein­zig­ar­ti­ger Auf­ga­ben sind, des­to grö­ßer wird das Feh­ler­po­ten­ti­al sein und wir wer­den uns damit beschäf­ti­gen, unter wel­chen Rah­men­be­din­gun­gen Mit­ar­bei­ter Herz­blut für ihre Auf­ga­ben emp­fin­den und auf­merk­sam zusammenarbeiten.

Bei der Per­so­nal­su­che und -ent­wick­lung wer­den wir uns dar­auf kon­zen­trie­ren, dass unse­re Mit­ar­bei­ter über Krea­ti­vi­tät, frei­en Wil­len, Initia­ti­ve, Gemein­schafts­sinn, gewin­nen­des Erschei­nungs­bild, aus­ge­wo­ge­nes Selbst­be­wusst­sein und eine posi­ti­ve Lebens­ein­stel­lung ver­fü­gen. Wir wer­den uns bemü­hen, dass sich die­se Men­schen mit außer­ge­wöhn­li­chen Talen­ten in unse­ren Unter­neh­men wohl­füh­len und wir ihrem Bedürf­nis nach Aner­ken­nung, Zuge­hö­rig­keit und Sicher­heit gerecht wer­den. Denn sie haben ihrer­seits die Mög­lich­keit, ihre Leis­tun­gen glo­bal oder in einem der mit zuneh­men­der Indi­vi­dua­li­sie­rung ent­ste­hen­den Berufs­fel­der zu ver­mark­ten: Als Personal-, Outfit-, Body-, Lern- oder Biosignal-Coach, Wohnort-Makler, Natur-, Lifestlye- oder Frei­zeit­ge­stal­ter, System-Supervisor, Auf­trags­be­schaf­fer oder Bera­ter für jedes nur denk­ba­re Fachgebiet.

Wol­len wir uns auf die Arbeit der Zukunft vor­be­rei­ten, sind wir als Fir­men gut bera­ten, uns zugleich um die kon­se­quen­te Auto­ma­ti­sie­rung wie­der­keh­ren­der Auf­ga­ben, die Schaf­fung fle­xi­bler Ord­nun­gen und die Ent­wick­lung unse­rer Mit­ar­bei­ter zu küm­mern. In jedem Fall wird die Arbeit der Zukunft bun­ter, indi­vi­du­el­ler und her­aus­for­dern­der. Ob das in Sum­me mehr oder weni­ger Arbeit als heu­te sein wird, hängt im Wesent­li­chen davon ab, wie gut uns die Anpas­sung gelingt.

Als Bür­ger müs­sen wir des­halb fra­gen, wie uns die Poli­tik unter­stüt­zen kann, die Ver­än­de­rungs­ge­schwin­dig­keit zu ver­kraf­ten und die­je­ni­gen Talen­te zu ent­wi­ckeln, für die in der Arbeits­welt der Zukunft etwas bezahlt wird. Das gilt zumin­dest so lan­ge, wie Bil­dung noch staat­lich orga­ni­siert ist.

Film­tipp zum The­ma Arbeit der Zukunft.

Lean Management Methoden – eine Bestandsaufnahme

29.11.2016

Seit dem Bekannt­wer­den japa­ni­scher Pro­duk­ti­ons­me­tho­den in den west­li­chen Indus­trie­na­tio­nen Anfang der 90er Jah­re haben sich rund um die Idee des Lean Manage­ment vie­le Metho­den und Werk­zeu­ge gesam­melt. Sie alle haben sich irgend­wie und irgend­wo im Zuge von Lean Pro­jek­ten bewährt und man­che von ihnen ste­hen inzwi­schen in dem Ruf, zwin­gend dazu­zu­ge­hö­ren. Aber wie immer trübt die Viel­falt auch den Blick auf das gro­ße Gan­ze, wenn wir uns nach Lean Manage­ment Metho­den orga­ni­sie­ren wollen.

Eine Bestands­auf­nah­me beginnt damit not­wen­di­ger­wei­se mit dem Kern­ge­dan­ken des Lean Manage­ment, Ver­schwen­dung bei der betrieb­li­chen Wert­schöp­fung durch die Anwen­dung der zen­tra­len Prin­zi­pi­en Ori­en­tie­rung am Kun­den, Fluss, Pull und Per­fek­ti­on zu ver­mei­den. Alle Metho­den und Wege, die dem Lean Gedan­ken die­nen, kön­nen für sich in Anspruch neh­men, Lean Manage­ment Metho­den zu sein.

Wert­schöp­fung ist wie­der­um nichts ande­res, als die Rei­he ein­zel­ner Auf­ga­ben oder Ver­rich­tun­gen, in die unse­re Gesamt­auf­ga­be (= unser Pro­dukt) zer­fällt. Damit steht immer im Mit­tel­punkt, pas­sen­de Ant­wor­ten dar­auf zu fin­den, wer wann wie mit wel­chen Hilfs­mit­teln und Infor­ma­tio­nen mit wem und wel­chem Ziel und nach wel­chen Regeln was genau tun soll.

Sind unse­re Auf­ga­ben wie­der­keh­rend iden­tisch, reicht es, sie zu stan­dar­di­sie­ren, den kür­zes­ten Weg zum Ziel zu suchen, die Rei­hen­fol­ge auf­zu­schrei­ben, das Ergeb­nis Pro­zess zu nen­nen, ihn mit einer Software-Lösung zu auto­ma­ti­sie­ren und bei Abwei­chun­gen Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men fest­zu­le­gen. Metho­den wie Pro­zess­struk­tur­ana­ly­se, Shop­f­lo­or Manage­ment, Stan­dar­di­sier­tes Arbei­ten, Tätigkeitsstruktur- und Wert­strom­ana­ly­sen zie­len auf die­sen Teil unse­rer betrieb­li­chen Auf­ga­ben. Inter­es­san­ter­wei­se ste­hen sie in der Lite­ra­tur der Lean Manage­ment Metho­den immer im Vordergrund.

Selbst nam­haf­te Bera­tungs­ge­sell­schaf­ten erken­nen inzwi­schen, dass ein Teil unse­rer Arbeit natur­ge­mäß unbe­re­chen­bar ist und damit nur ein­ge­schränkt auto­ma­ti­sier­bar sein wird. Dort wo unse­re Auf­ga­ben mit neu­en Ideen, Vari­anz und Über­ra­schun­gen zu tun haben, dort wo Men­schen mit unter­schied­lichs­ten Erfah­rungs­schät­zen gemein­sam unter Zeit­druck und sich ver­än­dern­den Bedin­gun­gen Lösun­gen suchen, ste­hen Metho­den im Vor­der­grund, die wir tra­di­tio­nell am ehes­ten unter dem Begriff Füh­rung zusam­men­fas­sen wür­den. Da beschäf­ti­gen wir uns mit kul­tu­rel­len Rah­men­be­din­gun­gen, Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und orga­ni­sa­to­ri­schen Abspra­chen, mit Zie­len, Regeln, Infor­mie­ren, Arbeits­vor­rä­ten, Rol­len, Pla­nung, Prio­ri­sie­rung, Moti­va­ti­on, Selbst­re­fle­xi­on, Kön­nen, Fle­xi­bi­li­tät, Hil­fe­stel­lung, Ent­schei­dun­gen und Aufmerksamkeit.

Sofern wir dar­auf zie­len, ver­schwen­dungs­frei im Kun­den­in­ter­es­se zu han­deln und die Arbeit im Fluss zu hal­ten, gibt es für die­sen Teil der Lean Manage­ment Metho­den noch kei­ne eta­blier­ten Schlag­wör­ter, abge­se­hen von den Schnitt­men­gen mit Ansät­zen wie Scrum, Agi­le oder Niels Pflä­gings Kom­ple­xi­tho­den. Wir fas­sen sie unter dem Begriff Lean Office zusam­men, denn für uns steht die krea­ti­ve Denk­ar­beit in Büros und Ver­wal­tun­gen stell­ver­tre­tend für die­sen ver­än­der­li­chen und unbe­re­chen­ba­ren Teil der betrieb­li­chen Wertschöpfung.

Einsatz von Lean Management Methoden

Hoch lebe die Vielfalt – Ein Nachruf auf traditionelle ERP-Systeme

21.11.2016

ERP-Systeme waren noch nie per­fekt. Das beginnt damit, dass die im Gebrauch befind­li­chen Daten nicht unbe­dingt aktu­ell oder feh­ler­frei sein müs­sen. Da es irgend­wie doch läuft und eh kei­ner Zeit dafür hät­te, stel­len wir Aktualisierungs- oder Berei­ni­gungs­be­mü­hun­gen zurück. Je big­ger the data, des­to rich­ti­ger wer­den sie schon wer­den, neh­men wir an. Manch­mal hin­ter­fra­gen wir im Jah­res­tur­nus ein­zel­ne Daten­sät­ze und kor­ri­gie­ren damit ein Pig­ment auf der Haut unse­res Datenbankmonsters.

Wir wis­sen eben­falls, dass jede Umwelt­ver­än­de­rung müh­sam durch unse­re Prozess- und IT-Anpassungswelt gescho­ben wer­den muss. Kos­ten­träch­ti­ge Vor­gän­ge, die nicht sel­ten eini­ge Mona­te dau­ern, wäh­rend sich die rea­le Welt schon anders her­um dreht. In der Zwi­schen­zeit sor­gen wir mit pfif­fi­gen Umge­hungs­lö­sun­gen dafür, dass wir trotz­dem lie­fer­fä­hig bleiben.

Man­che Din­ge soll­ten oder konn­ten nie so abge­bil­det wer­den, wie sie gelebt wur­den. Zum Bei­spiel 1-cent-Bestellungen, die es in jedem Unter­neh­men gibt. Da ver­langt der Lie­fe­rant für die Lie­fer­zu­sa­ge und ter­min­li­che Reser­vie­rung eine for­ma­le Bestel­lung, obwohl das zu bestel­len­de Objekt noch nicht von unse­rer Kon­struk­ti­on frei­ge­ge­ben wur­de. Da unse­re Pro­zes­se die­sen Teil der Rea­li­tät beharr­lich igno­rie­ren, bedie­nen sich alle Ein­käu­fer die­ser Welt des­sel­ben Kniffs mit den bekann­ten Fol­gen für Bestands­be­wer­tung, Bestel­lob­li­gos und Inventur.

Deter­mi­nis­ti­sche rech­ner­ge­stütz­te Dis­po­si­ti­ons­pro­zes­se erwie­sen sich als der­ma­ßen anfäl­lig für Nach­läs­sig­kei­ten, schlech­te Daten­qua­li­tät und Über­ra­schun­gen, dass nicht weni­ge Fir­men für einen Groß­teil ihrer Tei­le auf robus­te­re ana­lo­ge Ver­fah­ren wie Kan­ban aus­wi­chen, um die Ver­sor­gung zu sichern.

Und obwohl die ERP-Hersteller die­ser Welt pflicht­schul­digst ver­su­chen, ihre Sys­te­me mit immer neu­en Daten­bank­fel­dern, Funk­tio­nen, Customizing-Optionen und pfif­fi­gen Pro­zess­va­ri­an­ten zu ertüch­ti­gen, die wir gegen wie­der­keh­ren­den Ein­wurf klei­ner „War­tungs­schei­ne“ erwer­ben dür­fen, blieb uns der grund­sätz­li­che Teil der Unvoll­kom­men­heit ihrer Sys­te­me erhal­ten und wir lern­ten mit ihnen zu leben.

Von unse­rer Sehn­sucht nach Sta­bi­li­tät und Stan­dar­di­sie­rung getrie­ben, began­nen wir, auch Son­der­auf­ga­ben und damit immer grö­ße­re Tei­le unse­res Schick­sals in ihre Hän­de zu legen. Wenn wir frü­her den jähr­li­chen Weih­nachts­baum für den Ein­gangs­be­reich beschaf­fen woll­ten, fuhr unser Mäd­chen für alles zum ört­li­chen Weih­nachts­baum­stand. Um die lebens­fer­ne aber Compliance-konforme Abschaf­fung von Bar-Kassen zu ermög­li­chen, kamen unse­re Pro­zess­fe­ti­schis­ten auf die Idee, alle Bestel­lun­gen über Arti­kel im ERP-System abzu­wi­ckeln. So ent­stan­den in unse­rer Kon­struk­ti­on Arti­kel mit der Bezeich­nung „Tan­ne Nord­mann“ und wir bestell­ten sie wie alles ande­re beim Groß­händ­ler in der nahen Groß­stadt. Dass sich fort­an meh­re­re Betei­lig­te (Kon­struk­ti­on, Frei­ga­be, Ein­kauf, Dis­po­si­ti­on, Groß­händ­ler, Spe­di­ti­on, Waren­ein­gang, Haus­meis­ter) mit dem armen Bäum­chen pla­gen muss­ten und sich die Kos­ten ver­viel­fach­ten, blen­de­ten wir groß­zü­gig aus.

Inzwi­schen ist alles anders, und unse­re hei­le Prozess- und ERP-Welt gerät regel­recht ins Wan­ken. Digi­ta­li­sie­rung und Glo­ba­li­sie­rung erzeu­gen in einem Maß Ver­än­de­rungs­druck auf unse­re Geschäfts­mo­del­le, Pro­duk­te und Lie­fer­ket­ten, dass wir ihnen – ein­ge­mau­ert in die Pro­zes­se und Funk­tio­nen unse­rer ERP-Systeme – kaum noch fol­gen kön­nen. Über­ra­schun­gen sind inzwi­schen die Regel und Par­al­lel­wel­ten wuchern.

Wird es uns zu bunt, rufen wir laut nach einem neu­en ERP-System. Eines, das noch mehr Funk­tio­nen hat, Mög­lich­kei­ten bie­tet und end­lich wie­der für Ruhe sorgt. – Berei­ni­gung der Daten­ban­ken und Kor­rek­tur hun­dert­tau­sen­der Stamm­da­ten inbegriffen.

Das ist ein Irr­weg, denn Com­pu­ter­sys­te­me wer­den auch wei­ter­hin kei­ne Ant­wor­ten auf Über­ra­schun­gen haben. Das mer­ken wir bereits dann, wenn wir uns mit unse­rem Auto ent­schei­den, eine ande­re Stre­cke zu fah­ren, als von unse­rem Navi­ga­ti­ons­ge­rät vor­ge­schla­gen. Sofern wir nicht einen erkenn­bar kür­ze­ren Weg wäh­len, bekom­men wir bei jeder Ein­mün­dung hart­nä­cki­ge Wen­de­vor­schlä­ge, statt der Min­dest­nach­fra­ge „haben Sie absicht­lich die Stre­cke ver­las­sen?“ oder gar „soll ich eine neue Rou­te berechnen?“.

Bereits heu­te erken­nen wir die mäch­ti­gen Umwäl­zun­gen dar­an, dass Dokumentenmanagement- und Collaborations-Software-Lösungen wie Pil­ze aus dem Boden sprie­ßen, weil sie uns hel­fen, Zusam­men­ar­beit in stets wech­seln­den Auf­ga­ben­stel­lun­gen und Team-Zusammensetzungen fle­xi­bel und zuver­läs­sig zu organisieren.

In die­sem Umfeld tun wir gut dar­an, unse­rem ERP-System nur den unver­meid­li­chen Teil unse­rer Auf­ga­ben zu über­las­sen, der lang­fris­tig sta­bil und wie­der­keh­rend ist und irgend­was mit der Auf­trags­ab­wick­lung phy­si­scher Pro­duk­te zu tun hat. Idea­ler­wei­se suchen wir uns dazu nicht das ERP-System mit dem umfas­sends­ten Funk­ti­ons­um­fang aus, son­dern das Sys­tem, das in der Stan­dard­aus­prä­gung zu uns passt.

Für alles ande­re, auch das, was uns am Markt beson­ders macht und unser ERP-Hersteller nicht kann, suchen wir klei­ne, leich­te, uni­ver­sel­le und kos­ten­güns­ti­ge Son­der­an­wen­dun­gen. In den Zei­ten uni­ver­sel­ler Daten­stan­dards und Apps wirkt die stol­ze Behaup­tung, man habe ein ein­zi­ges Pro­gramm, das von Taschen­lam­pe über Kalen­der bis zur Navi­ga­ti­on alles kön­ne, ähn­lich ana­chro­nis­tisch, als wür­de uns beim Ein­kaufs­bum­mel auf der Königs­al­lee ein Dino­sau­ri­er begegnen.

Unse­re betrieb­li­che Software-Welt der Zukunft wird not­wen­di­ger­wei­se pas­send, viel­fäl­tig und kos­ten­güns­tig sein. Und wir wer­den uns unse­re betrieb­li­chen Anwen­dun­gen nach Bedarf zusam­men­stel­len kön­nen. Ganz so wie im Privatleben.

Prozessoptimierung war gestern – heute verbessern wir die Wertschöpfung

04.11.2016

Im Mit­tel­punkt der betrieb­li­chen Opti­mie­rung steht regel­mä­ßig das Vor­ha­ben, die „Kom­ple­xi­tät“ von Pro­zes­sen zu redu­zie­ren oder Pro­zes­se zu opti­mie­ren. Genau­ge­nom­men ist das Bekennt­nis zur Pro­zess­op­ti­mie­rung aus einem gepfleg­ten Gespräch unter Mana­gern über­haupt nicht mehr weg­zu­den­ken. Aber was sind eigent­lich Pro­zes­se? Zitie­ren wir am bes­ten den Vor­den­ker der 80er und 90er Jah­re, Micha­el Porter:

„Jedes Unter­neh­men ist eine Ansamm­lung von Tätig­kei­ten, durch die sein Pro­dukt ent­wor­fen, her­ge­stellt, ver­trie­ben, aus­ge­lie­fert und unter­stützt wird. All die­se Tätig­kei­ten las­sen sich in einer Wert­ket­te darstellen.“

Eine Ket­te aller Tätig­kei­ten. Na klar, das hät­ten wir auch so oder ähn­lich gesagt. Und den­noch passt das nicht ganz zu unse­rem betrieb­li­chen Erle­ben. Alle die, die täg­lich Pro­zes­se defi­nie­ren oder beschrei­ben, ihren Kol­le­gen vor­ge­ben und dafür sor­gen, dass wir regel­mä­ßig von TüV oder Dekra zer­ti­fi­ziert wer­den, wis­sen, dass das betrieb­li­che Gesche­hen oft­mals kein gera­der Weg ist und Umwe­ge, Sprün­ge oder Abkür­zun­gen dazugehören.

Das liegt dar­an, dass das mit unse­ren betrieb­li­chen Auf­ga­ben nicht ganz so ein­fach ist. Es gibt klei­ne Auf­ga­ben, gro­ße Auf­ga­ben, spon­ta­ne Auf­ga­ben, geplan­te Auf­ga­ben, Haupt­auf­ga­ben, Neben­auf­ga­ben, Gesamt­auf­ga­ben, Teil­auf­ga­ben und Ver­rich­tun­gen, wert­schöp­fen­de Auf­ga­ben, nicht wert­schöp­fen­de Auf­ga­ben, Ein­mal­auf­ga­ben und wie­der­keh­ren­de Auf­ga­ben. Und nicht immer las­sen sich Auf­ga­ben dau­er­haft in eine fest­ge­leg­te Rei­hen­fol­ge brin­gen und prä­zi­se beschreiben.

Das funk­tio­niert nur dort, wo Auf­ga­ben iden­tisch wie­der­keh­rend sind. Und, wo eine Beschrei­bung über­haupt mög­lich ist. Wie in der Mon­ta­ge der Auto­mo­bi­lis­ten, wo den Mit­ar­bei­tern der jeweils nächs­te Hand­griff auf dem Bild­schirm ange­zeigt wird. Jen­seits der Hand­ar­beit bleibt die Beschrei­bung natur­ge­mäß eher grob, wie zum Bei­spiel „Ver­kaufs­ge­spräch füh­ren“ oder „Bau­teil kon­stru­ie­ren“. Und Pro­zes­se sind nur dort sinn­voll, wo sich Über­ra­schun­gen durch orga­ni­sa­to­ri­sche Vor­keh­run­gen aus­schlie­ßen las­sen. Was über­all da schwer­fällt, wo der größ­te Über­ra­schungs­fak­tor über­haupt im Spiel ist: der Mensch.

Sind unse­re Pro­duk­te und Auf­ga­ben unter­schied­lich, und sei es nur in ein­zel­nen Facet­ten, ist es ange­ra­ten, einen jeweils pas­sen­den und mit­un­ter ein­ma­li­gen Lösungs­weg zu wäh­len. Das gilt auch dort, wo über­ra­schen­de Ereig­nis­se auf­tre­ten und eine Anpas­sung des Vor­ge­hens erfor­der­lich machen kön­nen. Ganz beson­ders da, wo Men­schen zusam­men Lösun­gen fin­den. Für die­se Auf­ga­ben nut­zen wir bes­ser ande­re Orga­ni­sa­ti­ons­for­men als Pro­zes­se und erleich­tern das rei­bungs­lo­se Mit­ein­an­der mit Hil­fe all­ge­mei­ner Regeln.

Wol­len wir ver­mei­den, von vorn her­ein mit dem fal­schen Werk­zeug zu han­tie­ren, soll­ten wir uns zukünf­tig vor­neh­men, nicht Pro­zess­op­ti­mie­rung zu betrei­ben, son­dern viel umfas­sen­der unse­re betrieb­li­che Wert­schöp­fung zu ver­bes­sern. Und an den Anfang unse­rer Akti­vi­tä­ten die gründ­li­che Ana­ly­se unse­rer betrieb­li­chen Auf­ga­ben­welt zu stellen.

Die Zukunft der Denkarbeit – die globalisierte Internetwelt verändert alles

24.10.2016

Wir alle ste­hen vor gro­ßen Her­aus­for­de­run­gen. Ärz­te, Rechts­an­wäl­te, Unter­neh­men, Krea­ti­ve, Bera­ter, Ein­zel­han­del, es betrifft am Ende jeden. IT, Inter­net und Glo­ba­li­sie­rung sor­gen für eine unge­kann­te Dyna­mik, die Welt ist zum Dorf gewor­den. Eine Internet-Boutique in Mon­ta­na stellt für eine Dru­cke­rei im Ammer­land eben­so eine Kon­kur­renz dar, wie tau­sen­de von Free­lan­cern auf Internet-Portalen wie upwork für klei­ne Wer­be­agen­tu­ren, Buch­hal­tungs­diens­te, Über­set­zer oder Assistenten.

Das mer­ken wir viel­leicht noch nicht, weil uns unse­re Kun­den auf­grund jah­re­lan­ger ver­trau­ens­vol­ler Bezie­hun­gen die Treue hal­ten. Aber uns muss klar sein, wir sind heu­te nicht mehr allein, wir ste­hen auf einem gigan­ti­schen Markt­platz Stand an Stand mit Anbie­tern aus aller Her­ren Län­der. Und mit ihrer Anzahl steigt auch die Wahr­schein­lich­keit, dass einer plötz­lich eine gute Idee hat oder unse­re Pro­duk­te mit Hil­fe einer Home­page, sagen wir einer Nähe­rei in Viet­nam und einem Ver­sand­dienst­leis­ter von einem Tag auf den ande­ren für alle Welt sicht­bar zum hal­ben Preis anbie­tet und damit auch unse­re Welt auf den Kopf stellt.

Und die ande­ren, bei denen die per­sön­li­che Kon­sul­ta­ti­on zwin­gend Teil des Geschäfts­mo­dells ist, wie z.B. bei Bera­tern, Anwäl­ten und Ärz­ten? In Zei­ten, in denen im Netz so ziem­lich alles rele­van­te Wis­sen der Mensch­heit jeder­zeit zugäng­lich ist, ver­lie­ren auch ihre Wis­sens­vor­sprün­ge ihre Bedeu­tung und wer­den zuneh­mend sel­te­ner bezahlt. Gun­ter Dueck fragt des­halb zu Recht: Was bie­ten Sie als Fach­mann über­haupt einem frisch „Gesurf­ten“, wenn der einen Rat haben will? Auch für die­se Berufs­grup­pen über­neh­men Com­pu­ter und Maschi­nen alle Rou­ti­ne­tä­tig­kei­ten, am Ende blei­ben sie auf dem schwie­ri­gen Teil sit­zen, bei dem es aus­schließ­lich um die uni­ver­sel­len Zukunfts­kom­pe­ten­zen Ideen, Kön­nen, Koope­ra­ti­on, Ver­trau­en und Exzel­lenz geht.

Was bedeu­tet das kon­kret für uns? Wir müs­sen Leis­tun­gen anbie­ten, die in die­ser Welt über­haupt noch einen Wert haben. Dafür brau­chen wir die rich­ti­gen Men­schen und Bedin­gun­gen, unter denen sich gute Ideen ent­fal­ten kön­nen. Wir müs­sen Rou­ti­ne­tä­tig­kei­ten auto­ma­ti­sie­ren und gleich­zei­tig fle­xi­bel auf Über­ra­schun­gen reagie­ren, ohne dass Cha­os ent­steht. Und wir müs­sen in der Lage sein, in kür­zes­ter Zeit Ver­trau­en auf­zu­bau­en und auf den Punkt zu überzeugen.

Was wür­de eigent­lich Her­ku­les dazu sagen?

Die mehr als 7 Verschwendungsarten

09.10.2016

Über­le­gun­gen zum The­ma Lean Office oder Lean Admi­nis­tra­ti­on lei­den in der Regel dar­un­ter, dass ver­sucht wird, bekann­tes Wis­sen und bekann­te Metho­den aus der Pro­duk­ti­on in das Büro­um­feld zu über­tra­gen. Damit ein­her geht eine grund­sätz­lich fal­sche Wei­chen­stel­lung: In der Pro­duk­ti­on ent­ste­hen gleich­ar­ti­ge phy­si­sche Pro­duk­te in einer fest­ge­leg­ten Rei­hen­fol­ge von beob­acht­ba­ren Arbeits­schrit­ten oder Auf­ga­ben, d.h. in einem grund­sätz­lich stan­dar­di­sier­ten Prozess.

Und so fokus­sie­ren auch die Über­le­gun­gen zum Lean Office regel­mä­ßig dar­auf, Pro­zes­se für Stan­dard­auf­ga­ben („Kre­di­to­ren­buch­hal­tung“) zu opti­mie­ren oder Auf­ga­ben mit erst­ma­li­ger Pro­zess­de­fi­ni­ti­on einer erhoff­ten Effi­zi­enz­stei­ge­rung zu unter­zie­hen. Dabei domi­nie­ren außer­halb der Pro­duk­ti­on Mischauf­ga­ben, bestehend aus einem Wie­der­hol­an­teil und meist kontext- oder kun­den­spe­zi­fi­schen Einmal-Anteilen, die eine abschlie­ßen­de Pro­zess­de­fi­ni­ti­on erschwe­ren. Bei der Bewäl­ti­gung leis­ten wir Denk­ar­beit, die nicht beob­acht­bar, indi­vi­du­ell und damit in den aller­meis­ten Fäl­len über­ra­schend ist. All das trägt maß­geb­lich zu der täg­li­chen Viel­falt bei, die wir alle in unse­ren Büros, Pra­xen und Kanz­lei­en erleben.

Ent­spre­chend schwer fällt es, die Ver­schwen­dung in Büros und Ver­wal­tun­gen zu ord­nen. Das wird offen­sicht­lich, wenn wir uns alle im Zusam­men­hang mit Lean Admi­nis­tra­ti­on und Lean Office kur­sie­ren­den Sys­te­ma­ti­sie­run­gen anschau­en. Übli­cher­wei­se wer­den die 7 Ver­schwen­dungs­ar­ten aus der Pro­duk­ti­on (dort: Über­pro­duk­ti­on, Bestän­de, Feh­ler, Unge­eig­ne­te Pro­zes­se, Bewe­gung, Trans­port, War­ten) auf das Büro­um­feld über­tra­gen und über­wie­gend mit gut vor­stell­ba­ren Bei­spie­len ver­se­hen (Mot­to: Bestän­de – „zu viel Büro­ma­te­ri­al“ oder „über­füll­ter e-mail-Eingang“).

Da bis­her kei­ne der Defi­ni­tio­nen die wesent­li­chen für Denk­ar­beit rele­van­ten Ver­schwen­dungs­for­men ent­hält, wol­len wir eine umfas­sen­de Klas­si­fi­ka­ti­on versuchen:

1. Über­pro­duk­ti­on, Doppelarbeit
– kei­ne kla­ren Ver­ant­wort­lich­kei­ten / Rollen
– kei­ne kla­ren Zie­le / feh­len­de Füh­rung oder meh­re­re Realitäten
– Ent­schei­dun­gen in Fra­ge stel­len oder ignorieren
– E-Mail für Ent­schei­dun­gen oder Dis­kus­sio­nen verwenden
– Medi­en­brü­che und Doppelerfassungen
– feh­len­de Problemlösungsfähigkeit
– Multitasking

2. Bestän­de

– meh­re­re unüber­sicht­li­che Arbeits­vor­rä­te / kei­ne Trans­pa­renz über Prioritäten
– zu gro­ße E-Mail-Verteiler (erhö­hen den Lese­be­stand beim Empfänger)
– Über­ak­ti­vi­tät der Mit­ar­bei­ter / Mitmischen
– Spezialisierung
– kei­ne gemein­sa­me Abla­ge­struk­tur für Dokumente

3.Fehler (Aus­schuss und Nacharbeit)
– Über- oder Unter­qua­li­fi­ka­ti­on von Mitarbeitern
– kei­ne Auf­ga­ben­klä­rung (feh­len­de Infor­ma­tio­nen / kei­ne kla­ren Ziele)
– feh­len­de Hilfs­kul­tur / feh­len­de Führung
– kein Herz­blut / feh­len­de Sorg­falt (kei­ne Absi­che­rung von Annah­men / intui­ti­ve Ent­schei­dun­gen / kei­ne Über­prü­fung der Arbeitsergebnisse)

4.Ungeeignete Arbeits­pro­zes­se und –orga­ni­sa­ti­on
– kei­ne Wie­der­ver­wen­dung bestehen­der Arbeitsergebnisse
– kei­ne Tagesplanung
– Störungen
– kei­ne Auf­ga­ben­klä­rung und -pla­nung zu Beginn einer Aufgabe
– ver­steck­te dezen­tra­le Puffer
– kein Den­ken in Alternativen
– Pro­zess­de­fi­ni­ti­on von Nicht-Standardaufgaben
– feh­len­de Stan­dar­di­sie­rung und Pro­zes­se für Standardaufgaben
– nament­li­che Kapazitäts- und Aufgabenplanung

5. Bewe­gung

– zusam­men­ar­bei­ten­de Teams sit­zen nicht zusammen
– Reisetätigkeiten
– über­mä­ßi­ge Zer­le­gung von Auf­ga­ben – Chefentscheidungen

6. Unnö­ti­ger Informationsfluss

– gro­ße e-mail-Verteiler
– nicht ziel­ge­rich­te­te Meetings
– schwät­zen („man müss­te mal“)
– Wei­ter­ga­be von Auf­ga­ben statt sel­ber machen
– über­mä­ßi­ge Zer­le­gung von Aufgaben
– kei­ne gemein­sa­me Abla­ge­struk­tur für Dokumente

7. War­te­zei­ten
– Fach­spe­zia­li­sie­rung oder hier­ar­chi­sche Spe­zia­li­sie­rung / ver­deck­te Engpässe
– feh­len­de Kapa­zi­täts­trans­pa­renz und -flexibilität
– feh­len­de Doku­men­ta­ti­on von Zwischenergebnissen
– kei­ne voll­stän­di­ge Auf­trags­klä­rung / Ver­ein­ba­rung von Lieferterminen
– kein full set bei Aufgabenstart
– über­mä­ßi­ge Zer­le­gung von Aufgaben
– zu gerin­ge Rechnerleistung

Zuge­ge­ben, bei eini­gen Ver­schwen­dungs­ar­ten fällt die Zuord­nung auf die gän­gi­gen Kate­go­rien nicht leicht, man­che wir­ken sich in mehr als einer Hin­sicht nach­tei­lig aus. Dar­über hin­aus gibt es aber auch For­men der Ver­schwen­dung, die sich über­haupt nicht zuord­nen las­sen, da sie in der Pro­duk­ti­on schnell erkannt wür­den und des­halb kei­ne Erwäh­nung finden:

– Ver­mei­dung von Denkarbeit
– feh­len­de Koope­ra­ti­ons­fä­hig­keit / ver­deck­te Konflikte
– nicht bewuss­tes Handeln

Wir sind über­zeugt, dass weit mehr Arten der Ver­schwen­dung exis­tie­ren bzw. für Lean Admi­nis­tra­ti­on rele­vant sind und unse­re Lis­te nicht abschlie­ßend ist.

Damit wird erkenn­bar, dass die Über­tra­gung der bekann­ten Sys­te­ma­ti­sie­rung aus der Pro­duk­ti­on unse­ren Blick eher trübt, wenn wir Lean Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en nut­zen wol­len, um Denk­ar­beit im Fluss zu halten.

Mit Lean Administration die Optimierung vollenden

18.09.2016

Die Anwen­dung von Lean Prin­zi­pi­en ist ein sehr mäch­ti­ges Werk­zeug zur Stei­ge­rung der betrieb­li­chen Leis­tungs­fä­hig­keit. Zuneh­mend wen­den wir Lean als Lean Admi­nis­tra­ti­on auch auf unse­re steu­ern­den und ver­wal­ten­den Auf­ga­ben­be­rei­che an. Dabei erweist sich das gän­gi­ge Vor­ge­hen, Ord­nung zu schaf­fen und Pro­zes­se zu stan­dar­di­sie­ren, als nicht hin­rei­chend. Wir erläu­tern, war­um das so ist, was Lean Admi­nis­tra­ti­on leis­ten muss, und wie wir mit Lean Admi­nis­tra­ti­on die Opti­mie­rung voll­enden können.

Lean ist Standardisierung

Vor kur­zem hör­ten wir von einem Maschi­nen­bau­un­ter­neh­men, bei dem die Beglei­ter des neu­en Geschäfts­füh­rers nach dem ers­ten gemein­sa­men Rund­gang durch die Fir­ma zu berich­ten wuss­ten, er habe gesagt, hier müs­sen wir aber mal rich­tig stan­dar­di­sie­ren und Lean machen. Und wie beab­sich­tigt, waren sie von sei­ner Urteils­kraft beeindruckt.

Zuge­ge­ben, er hät­te wohl kaum einen Satz sagen kön­nen, der weni­ger Grund zum Anstoß gebo­ten hät­te. Klar, Lean ist die ulti­ma­ti­ve Waf­fe gegen Ver­schwen­dung, Lean ist Stan­dar­di­sie­rung und Stan­dar­di­sie­rung ist schon für sich genom­men effi­zi­ent. Weiß doch jeder… Wenn man die Aus­sa­ge über­haupt kri­tisch wer­ten woll­te, müss­te man fra­gen, ob das denn alles sei. Wor­auf­hin die Reak­ti­on ver­mut­lich die ver­dutz­te Rück­fra­ge wäre, war­um das nicht aus­rei­chend sein solle.

Wenn Standardisierung allein nicht reicht

An die­ser Stel­le gäbe es eini­ges ein­zu­wen­den. Wir könn­ten einen argu­men­tie­ren, dass auf gesät­tig­ten Märk­ten Pro­dukt­va­ri­anz wie­der eine grö­ße­re Bedeu­tung bekom­men wird, die betrieb­li­chen Auf­ga­be­stel­lun­gen deut­lich viel­fäl­ti­ger wer­den und damit Stan­dar­di­sie­rung zuneh­mend an ihre Gren­zen sto­ßen wird. Dann spre­chen wir über den zuneh­men­den Anteil hete­ro­ge­ner Gesamt­auf­ga­ben (= Pro­duk­te). Aller­dings gibt es bereits bei tra­di­tio­nel­len, eher homo­ge­nen Gesamt­auf­ga­ben eine hohe Vari­anz der dar­un­ter­lie­gen­den Ein­zel­auf­ga­ben, die für sich genom­men nur begrenzt stan­dar­di­sier­bar sind. Lei­der sind wir der­ma­ßen kon­di­tio­niert, in Abtei­lun­gen oder betrieb­li­chen Funk­tio­nen zu den­ken und Pro­zes­se zu ver­bes­sern, dass wir den Wald vor lau­ter Bäu­men nicht sehen und unse­ren ein­zel­nen Auf­ga­ben und ihrer jewei­li­gen Cha­rak­te­ris­tik nicht wirk­lich Auf­merk­sam­keit schenken.

Über­all dort, wo Ange­bo­te, Ent­schei­dungs­vor­la­gen, (Termin-) Plä­ne, Berich­te, Ver­trä­ge, Kon­zep­te, Gut­ach­ten, Kon­struk­ti­ons­zeich­nun­gen oder Soft­ware­pro­gram­me erstellt oder bear­bei­tet wer­den, wo Fra­gen beant­wor­tet wer­den, wo stu­diert, gelehrt, bera­ten oder geführt wird, geht es mit­un­ter recht wild zu. Gemein ist den dabei auf­tre­ten­den Auf­ga­ben, dass es sich nicht um Hand­ar­beit, son­dern um Denk­ar­beit han­delt: Auf der Basis von Infor­ma­tio­nen wer­den mit Hil­fe von Krea­ti­vi­tät, Ori­gi­na­li­tät, tech­ni­schem und theo­re­ti­schem Kön­nen sowie mit sozia­ler Kom­pe­tenz Pro­ble­me gelöst oder neue Ergeb­nis­se erarbeitet.

Vie­le die­ser Denk­auf­ga­ben ver­fü­gen zwar im Kern über einen Wie­der­hol­an­teil. Es ist sogar rat­sam, die­sen zu iden­ti­fi­zie­ren, um durch die Wie­der­ver­wen­dung bekann­ten Wis­sens oder vor­lie­gen­der Arbeits­er­geb­nis­se Effi­zi­enz­vor­tei­le zu erzie­len. Hin­zu tre­ten aber eine oder meh­re­re Facet­ten, die ein­ma­lig sind. In der Ein­zel­fer­ti­gung sind das aus­ge­fal­le­ne Kun­den­wün­sche, in der Mas­sen­fer­ti­gung neue Märk­te, ver­än­der­te recht­li­che Bedin­gun­gen in einem Abneh­mer­land, uner­war­te­te Nach­fra­ge­schü­be, Inves­ti­tio­nen, Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che oder neue Pro­dukt­ge­ne­ra­tio­nen. Selbst der Monats­be­richt des Con­trol­lings, schein­bar eine Stan­dard­auf­ga­be, kann in Abhän­gig­keit der jewei­li­gen Zah­len zu völ­lig unter­schied­li­chem Vor­ge­hen füh­ren, will man zu einer zutref­fen­den Kom­men­tie­rung und den rich­ti­gen Maß­nah­men gelangen.

Wenn wir uns das Prozess-Chart eines Maschi­nen­bau­ers genau­er anschau­en, ver­steckt sich die Indi­vi­dua­li­tät die­ser Auf­ga­ben hin­ter stan­dar­di­sier­ten Beschrei­bun­gen: Im Abschnitt Kon­struk­ti­on steht irgend­wo in der Pro­zess­be­schrei­bung „3-D-Modell erstel­len“ oder „kon­stru­ie­ren.“ In neun von zehn Fäl­len wird der Kon­struk­teur sei­ne Den­k­ener­gie ein­set­zen, um ein bestehen­des Teil zu ver­bes­sern oder ein neu­es zu ersin­nen. Wie wol­len wir die­se Tätig­keit wahr­haft stan­dar­di­sie­ren? Wol­len wir eine Lis­te immer glei­cher sequen­ti­el­ler Denk­schrit­te auf­füh­ren? Wie wahr­schein­lich wären dann inno­va­ti­ve Lösun­gen? Und über­haupt: Wie wol­len wir die Bear­bei­tungs­dau­er oder die Qua­li­tät der Lösun­gen mes­sen? Was wol­len wir beim Gem­ba Walk bespre­chen und wel­che Maß­nah­men wol­len wir beschließen?

Allen Denk­auf­ga­ben ist gemein, dass sie in hohem Maß von den kogni­ti­ven Vor­gän­gen im Kopf des Bear­bei­ters abhän­gen. Sie soll­ten zur effi­zi­en­ten Steue­rung zwar vor­ge­plant wer­den, erwei­sen sich aber rück­bli­ckend betrach­tet als nicht kom­plett plan­bar. Im Ver­lauf ihrer Bear­bei­tung tre­ten Über­ra­schun­gen in Form von neu­en Infor­ma­tio­nen, Restrik­tio­nen, Alter­na­ti­ven oder Feh­lern auf, auf die wir pas­send reagie­ren müs­sen. Das gilt ins­be­son­de­re dann, wenn wir Auf­ga­ben haben, die wir nur gemein­sam mit ande­ren lösen kön­nen. Zwar hel­fen uns Gewohn­hei­ten, Vor­ur­tei­le und Erfah­rungs­wis­sen, unse­re Kun­den, Lie­fe­ran­ten und Kol­le­gen ein­zu­schät­zen, aber letzt­lich kön­nen wir den Ver­lauf einer Inter­ak­ti­on nie voll­stän­dig vor­aus­se­hen. Woll­ten wir die­se umfas­send stan­dar­di­sie­ren, lie­fen wir Gefahr, den ande­ren im Gespräch zu ver­lie­ren. Er wür­de uns zu Recht vor­wer­fen, dass wir ja nicht empa­thisch sei­en oder ihm nicht zuhörten.

Ganz gene­rell gilt: Immer dann, wenn eine Auf­ga­be nicht voll­kom­men iden­tisch wie­der­keh­rend ist und damit in sta­ti­schen Pro­zes­sen erschöp­fend abge­bil­det wer­den kann oder sogar voll­kom­men ein­zig­ar­tig ist, so dass sich die Abbil­dung in Pro­zes­sen gar nicht lohnt, ist Stan­dar­di­sie­rung für sich genom­men kei­ne hin­rei­chen­de Ant­wort, um betrieb­li­che Effi­zi­enz zu errei­chen. Das klas­si­sche, als Lean Admi­nis­tra­ti­on auf die Ver­wal­tung über­tra­ge­ne Lean-Production-Instrumentarium läuft ins Leere.

Die Tra­gik ist, dass die­ser Umstand tra­di­tio­nell ver­nach­läs­sigt wird. Als Mas­sen­fer­ti­ger mit einem über­schau­ba­ren Konstruktions-, Beschaffungs- und Ver­wal­tungs­an­teil ist der täg­li­che Kampf mit der Vari­anz und Indi­vi­dua­li­tät von Denk­ar­beit in der Ver­gan­gen­heit viel­leicht nicht wirk­lich ins Gewicht gefal­len. Die IPA-Studie taxiert die Ver­schwen­dung in den Ver­wal­tungs­be­rei­chen auf etwa 30%. Bei einem Mit­ar­bei­ter­an­teil von his­to­risch viel­leicht 20% wur­den damit nur 6% der betrieb­li­chen Gesamt­leis­tung ver­schwen­det. Das kann man dann schon ein­mal guten Gewis­sens hin­ten­an stellen

Heut­zu­ta­ge ver­la­gern sich Wert­schöp­fungs­an­tei­le, und selbst bei Mas­sen­fer­ti­gern mit ihren aus­län­di­schen Pro­duk­ti­ons­stand­or­ten und Shared-Service-Centern stellt der Anteil der inlän­di­schen Arbeits­plät­ze mit „Stan­dar­di­sie­rungs­hemm­nis“ die Mehr­heit der Fäl­le. Indi­vi­dua­li­tät und Über­ra­schun­gen domi­nie­ren das betrieb­li­che Gesche­hen. Greift man dabei zum All­heil­mit­tel der Opti­mie­rung und Stan­dar­di­sie­rung von Pro­zes­sen, führt jede erleb­te Neu­ig­keit zu einer Ergän­zung der Hand­bü­cher, so dass die Pro­zes­se immer umfang­rei­cher beschrie­ben wer­den, bis sie am Ende so mäch­tig sind, dass sie kei­ner mehr anschaut, geschwei­ge denn befolgt.

Wenn nun auch noch Kun­den­wün­sche viel­fäl­ti­ger wer­den und nach mehr betrieb­li­cher Gesamt-Flexibilität und Krea­ti­vi­tät ver­lan­gen, dann ist klar, dass es nicht nur ent­schei­dend sein wird, beson­ders stan­dar­di­siert zu arbei­ten, wo Auf­ga­ben iden­tisch sind, son­dern gleich­zei­tig wirk­sam mit Über­ra­schun­gen umzu­ge­hen und neue Ideen zu erzeu­gen, und zwar schnel­ler und über­zeu­gen­der als der Wettbewerb.

Dann ist der ent­schei­den­de Pro­zess im Unter­neh­men nicht mehr ein immer wei­ter ver­fei­ner­tes Pro­zess­chart, das sich ver­geb­lich müht, alle auf­tre­ten­den Unter­schied­lich­kei­ten zu erfas­sen und abzu­bil­den, son­dern der Pro­zess „was tue ich eigent­lich, wenn etwas Neu­es auf­taucht?“ Der ulti­ma­ti­ve Auffang-Prozess. Bei des­sen Feh­len jeder noch so aus­ge­feil­te Stan­dard­pro­zess bei einer belie­bi­gen Über­ra­schung ins Sto­cken gerät (so er denn nicht intui­tiv unter Ver­wen­dung des „klei­nen Dienst­wegs“ umgan­gen wird).

Lean Administration ist die Lösung

Wie sieht denn Lean Admi­nis­tra­ti­on, die Umset­zung von Lean Prin­zi­pi­en bei Auf­ga­ben mit erhöh­tem Über­ra­schungs­po­ten­ti­al aus? Kern bleibt sicher­lich, dass die Arbeit im Fluss bleibt und Auf­ga­ben ohne Ver­schwen­dung abge­schlos­sen wer­den. Dafür bedarf es aber ande­rer Zuta­ten als Stan­dar­di­sie­rung. Hier braucht Lean Admi­nis­tra­ti­on Zuta­ten, die sich um Ori­en­tie­rung, Kön­nen und Auf­merk­sam­keit dre­hen. Ori­en­tie­rung in Form von Füh­rung, gemein­sa­men Zie­len sowie einer zutref­fen­den, wenn auch gro­ben Prio­ri­sie­rung mit­un­ter völ­lig unter­schied­li­cher Auf­ga­ben. Kön­nen im Sin­ne von brei­ten Kom­pe­ten­zen, Kapa­zi­täts­fle­xi­bi­li­tät und Koope­ra­ti­ons­fä­hig­keit und Auf­merk­sam­keit im Sin­ne von Bewusst­sein dafür, dass es jede Auf­ga­be ver­dient, sorg­fäl­tig ana­ly­siert zu wer­den, wel­cher Anteil neu­ar­tig ist, und wie idea­ler­wei­se mit ihm umzu­ge­hen ist. Das ist das, was Lean Admi­nis­tra­ti­on nach unse­rem Ver­ständ­nis wirk­lich ausmacht.

Fazit

Und was raten wir unse­rem ein­gangs erwähn­ten Geschäfts­füh­rer? Die ruhi­ge Ana­ly­se sei­nes Geschäfts­mo­dells und sei­ner betrieb­li­chen Auf­ga­ben. Dort, wo die Auf­ga­ben iden­tisch sind, die Stan­dar­di­sie­rung vor­an­zu­trei­ben, und dort, wo das nicht der Fall ist, Lösun­gen aus dem Bereich der Lean Admi­nis­tra­ti­on zu imple­men­tie­ren, die den robus­ten Umgang mit Über­ra­schun­gen gewähr­leis­ten. Erst dann wird sei­ne Orga­ni­sa­ti­on wirk­lich Lean sein und er wirk­lich Erfolg haben.

Denkprojekte clever organisieren

23.08.2016

Im Buch Denk­ar­beit beschrei­ben wir im Kapi­tel „Auf­ga­ben­sup­pe“, wie wich­tig die bewuss­te und umsich­ti­ge Über­tra­gung von Denk­auf­ga­ben für deren effi­zi­en­te Erle­di­gung ist. Ins­be­son­de­re besteht das Risi­ko, durch über­mä­ßi­ge Zer­le­gung von Auf­ga­ben Ver­schwen­dung zu erzeu­gen. Zur Ver­an­schau­li­chung unse­rer Über­le­gun­gen neh­men wir das Bei­spiel eines greif­ba­ren Pro­duk­tes, das mit Hil­fe einer guten Por­ti­on Denk­ar­beit her­ge­stellt wird, und beschrei­ben die unter­schied­li­chen orga­ni­sa­to­ri­schen Alternativen.

Die­ser Stra­ßen­künst­ler bit­tet sei­nen Freund, einen ver­sier­ten Hand­wer­ker, ihm ein Gestell zu ent­wer­fen und zu bau­en, das es ihm ermög­licht, sei­ne Kunst mit einer Pri­se Magie zu versehen:

Der Hand­wer­ker wird im Ide­al­fall viel­leicht fol­gen­de Arbeits­zeit benötigen:

Neh­men wir an, dass das Pro­dukt sehr beliebt wird und ein mit­tel­stän­di­sches metall­ver­ar­bei­ten­des Unter­neh­men 5.000 Stück davon im Jahr ver­kauft und in arbeits­tei­li­ger Orga­ni­sa­ti­on mit gro­ßen Los­grö­ßen her­stellt. Dann schrumpft die ein­ge­setz­te Arbeits­zeit pro Stück deut­lich. Dabei neh­men wir an, dass es kaum Ver­schwen­dung durch Feh­ler, Aus­schuss, Über­pro­duk­ti­on oder ähn­li­che in der Mas­sen­fer­ti­gung gän­gi­ge Effek­te gibt:

So weit, so nahe­lie­gend, so gut. Span­nend wird es, wenn die­se Auf­ga­be nicht als Mas­sen­auf­ga­be, son­dern als Ein­mal­auf­ga­be in einem viel­sei­ti­gen Metall­bau­be­trieb auf­tritt. Das ent­spricht orga­ni­sa­to­risch dem Auf­tre­ten einer wie auch immer gear­te­ten kun­den­in­di­vi­du­el­len Denk­auf­ga­be in einem Denkbetrieb.

Dann besteht die opti­ma­le Lösung dar­in, dass einer die Auf­ga­be gesamt­haft über­nimmt und sich punk­tu­ell und nur wo nötig fach­li­che Leis­tun­gen von Spe­zia­lis­ten beschafft oder sich von die­sen bera­ten lässt. Die Arbeits­zeit ist dann zwar höher als in den bei­den bis­her beschrie­be­nen orga­ni­sa­to­ri­schen Lösun­gen, aber für die Auf­ga­ben­stel­lung auf­grund ihres indi­vi­du­el­len Cha­rak­ters opti­mal. Auf­grund von War­te­zei­ten gehen wir davon aus, dass die Durch­lauf­zeit von einem auf zwei Tage steigt:

Dabei nähert sich die benö­tig­te Zeit des­to mehr den 8 Stun­den unse­res Hand­wer­kers im ers­ten Sze­na­rio an, je viel­sei­ti­ger der Auf­ga­ben­eig­ner talen­tiert ist und je weni­ger er auf Spe­zi­al­res­sour­cen zurück­grei­fen muss.

Zer­le­gen wir die Auf­ga­be hin­ge­gen gedank­lich in fach­lich glei­che Auf­ga­ben­ar­ten und bil­den ein funk­tio­nal geglie­der­tes Team, bestehend aus einem Pro­jekt­lei­ter, einem Ter­min­pla­ner, einem Con­trol­ler, einem Kon­struk­teur, einem Logis­tik­ver­tre­ter und einem Mon­teur (das könn­te man noch belie­big erwei­tern, bis jede betrieb­li­che Hand­ha­bung im Team ver­tre­ten ist), die die Auf­ga­be gemein­sam lösen sol­len und viel­leicht nur für das Schwei­ßen, den Ver­sand und die Rech­nungs­er­stel­lung auf Spe­zia­lis­ten zurück­grei­fen, ergibt sich am Ende min­des­tens der dop­pel­te Stundeneinsatz:

Meh­re­re Fak­to­ren trei­ben dabei den Auf­wand: Zum einen ergibt sich ein erhöh­ter Koor­di­na­ti­ons­auf­wand, weil über die gesam­te Lauf­zeit alle Team­mit­glie­der hin­zu­ge­zo­gen und über den Fort­gang der Akti­vi­tä­ten infor­miert wer­den müs­sen. Zum ande­ren sind die Team­mit­glie­der fest der Auf­ga­be zuge­ord­net und ste­hen selbst in Pha­sen, in denen sie kei­nen akti­ven Bei­trag leis­ten kön­nen, dem Rest der Orga­ni­sa­ti­on nicht sicht­bar für ande­re Auf­ga­ben zur Ver­fü­gung. Ist eines der Team­mit­glie­der abwe­send oder tem­po­rär über­las­tet, kann es sein, dass das gesam­te Team auf einen Bei­trag von ihm war­ten muss und sich die Pro­jekt­lauf­zeit für alle ent­spre­chend verlängert.

Selbst wenn dies nur ein Bei­spiel ist und die Zeit­auf­wen­dun­gen geschätzt sind, wird klar, dass die Zer­le­gung von Denk­auf­ga­ben und die Bil­dung dau­er­haf­ter mul­ti­funk­tio­na­ler Pro­jekt­teams, bei denen jeder nur exakt die Auf­ga­ben über­nimmt, die sei­ner begrenz­ten funk­tio­na­len Spe­zia­li­sie­rung ent­spre­chen, eine gefähr­li­che Ver­schwen­dungs­quel­le dar­stel­len. Bei der Auf­ga­ben­ver­tei­lung soll­te des­halb stets im Mit­tel­punkt ste­hen, Sonder- oder Ein­zel­auf­ga­ben so weit wie mög­lich gesamt­haft in einer Hand zu behal­ten und im Fall der Über­las­tung des Auf­ga­ben­eig­ners Teil­auf­ga­ben gemein­sam mit einem zwei­ten Kol­le­gen oder einem Assis­ten­ten erbrin­gen zu las­sen. Sol­len alle Kom­pe­ten­zen in einem Pro­jekt­team ver­tre­ten sein, ist dar­auf zu ach­ten, dass nicht alle betrieb­li­chen Ver­rich­tun­gen, son­dern nur alle mög­li­chen Grund­kom­pe­ten­zen (Ver­trieb, Tech­nik, Kauf­män­nisch, Orga­ni­sa­to­risch) berück­sich­tigt sind. In jedem Fall ist die Team­grö­ße des­to klei­ner und gelingt die erfolg­rei­che Erle­di­gung der Auf­ga­be des­to effi­zi­en­ter, je viel­sei­ti­ger alle Betei­lig­ten talen­tiert sind.

Das funk­tio­na­le Zer­le­gen von Pro­jekt­auf­ga­ben ent­spring der Fehl­an­nah­me, man kön­ne damit auf Füh­rung weit­ge­hend ver­zich­ten und eine ähn­li­che Rei­bungs­lo­sig­keit in der Abwick­lung errei­chen wie bei der Pro­zess­or­ga­ni­sa­ti­on zur Lösung von Stan­dard­auf­ga­ben, weil ja jeder auto­ma­tisch wis­se, wel­che Auf­ga­ben er zu über­neh­men habe. Dabei wird dann lei­der ver­kannt, dass die Orga­ni­sa­ti­on ein­zig­ar­ti­ger Auf­ga­ben immer mit Über­ra­schun­gen ver­bun­den ist und des­halb Füh­rung, ste­ti­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on und situa­ti­ve Auf­ga­ben­ver­tei­lung nach Anfall unver­meid­lich bleiben…

Pra­xis­tipp:

Hast Du eine kun­den­in­di­vi­du­el­le Denk­auf­ga­be, wie z.B. die Erstel­lung eines Ent­wurfs, Kon­zep­tes, Pla­nes, eines Ver­tra­ges oder Ange­bo­tes, zu erledigen,

– las­se die Auf­ga­be in einer Hand. Wäh­le einen Mit­ar­bei­ter, der über mög­lichst brei­te Kom­pe­ten­zen verfügt,

– orga­ni­sie­re punk­tu­el­le Unter­stüt­zung von Spe­zi­al­res­sour­cen wo nötig (das ist nicht tri­vi­al, denn die Auf­ga­ben im Pro­jekt tre­ten plötz­lich auf, stö­ren und kön­nen zu mul­ti­tas­king oder Pro­jekt­ver­zug führen),

– soll­te die Auf­ga­be zu viel für eine Per­son sein, orga­ni­sie­re Unter­stüt­zung durch einen Kol­le­gen mit eben­so viel­sei­ti­ger Eignung,

– tei­le die Auf­ga­ben nie­mals dau­er­haft funk­tio­nal auf. Die Kapa­zi­tä­ten wer­den ent­we­der nicht gebraucht (ver­deck­te Ver­schwen­dung) oder zu stark belas­tet (ver­deck­te Pro­jekt­ver­zö­ge­rung). Der erfor­der­li­che Koor­di­na­ti­ons­auf­wand steigt dabei über­pro­por­tio­nal an.

Denken verbraucht das Gehirn

10.06.2016

War­um fällt uns Ver­än­de­rung so schwer? Und das, obwohl wir uns in vie­len grö­ße­ren Betrie­ben und Kanz­lei­en eine Unzahl von Gewohn­hei­ten und Management-Marotten zuge­legt haben, die uns als Beob­ach­ter oder Mit­ar­bei­ter nur noch den Kopf schüt­teln las­sen. Auch klei­ne­re Unter­neh­men wer­den ins­be­son­de­re sei­tens ihrer Haus­ban­ken mit eini­gen die­ser Gepflo­gen­hei­ten kon­fron­tiert. Und das alles, weil es ein ver­brei­te­tes Ver­ständ­nis dar­über gibt, was man in der heu­ti­gen Zeit in einer Fir­ma gemein­hin tun müs­se, um erfolg­reich zu sein.

Die Manage­ment­vor­den­ker unse­rer Zeit ana­ly­sie­ren die sys­te­mi­schen Miss­stän­de und raten zur Umkehr. Und obwohl wir ihnen ins­ge­heim Recht geben, tut sich…? Nichts, genau. Wor­an liegt das? Viel­leicht dar­an, dass sie nur ver­schie­de­ne Sys­te­me mit­ein­an­der ver­glei­chen: Die vor­herr­schen­de Rea­li­tät mit ihrem Ansatz, wie es viel bes­ser gin­ge. Toll, den­ken wir sehn­süch­tig, das wäre – ver­gli­chen mit heu­te – wirk­lich das Para­dies. Aber die ent­schei­den­de Fra­ge beant­wor­ten sie nicht: Wie kom­men wir von der gewohn­ten, eben­so ver­brei­te­ten wie ver­que­ren Art, in Fir­men, Kanz­lei­en und Pra­xen mit­ein­an­der umzu­ge­hen, zum jewei­li­gen Ziel­zu­stand? Und vor allem: Wer fängt an?

Die nächst­lie­gen­de Ant­wort: Der Chef. Aber wie sieht es um ihn her­um aus? Was erwar­ten sei­ne (Mit-) Eigen­tü­mer, Auf­sichts­rä­te, Mit­ar­bei­ter, Unter­neh­mer­kol­le­gen und Ban­ker von ihm? Auch er ist am Ende Teil eines Inter­es­sen­ge­flech­tes, das es ihm nicht leicht macht, von heu­te auf Mor­gen gegen den Strom zu schwim­men, ohne aus Sicht sei­ner Stake­hol­der sei­ne Glaub­wür­dig­keit oder gar die Sicher­heit der Fir­ma zu gefährden.

Wenn wir also nicht dar­auf war­ten wol­len, dass plötz­lich eine neue para­die­si­sche Manage­m­ent­wel­le über uns kommt oder unser Chef in Bermuda-Shorts vor die Beleg­schaft tritt und Hand­stand macht, was kön­nen wir dann tun? Eigent­lich nur eins: Anfan­gen. Und zwar nicht damit, zur Ver­wun­de­rung unse­rer Kol­le­gen von neu­en Sys­te­men zu schwär­men und ihnen Tipps zu geben, wie sie sich ab sofort zu ver­hal­ten hät­ten, son­dern unser eige­nes Arbeits­ver­hal­ten zu ver­än­dern und als Vor­bild sie neu­gie­rig zu machen.

Denn unser Arbeits­ver­hal­ten ist das ein­zi­ge, das wir zu 100% unter Kon­trol­le haben. Zumin­dest theo­re­tisch. Und doch scheu­en wir den ers­ten Schritt. Selbst wenn wir unzu­frie­den sind und uns Ver­än­de­run­gen wün­schen, ver­kün­den wir, „das mache ich, wenn ich Zeit dafür fin­de.“ Oder: „Das mache ich ordent­lich und neh­me mir rich­tig Zeit dafür.“ Der­ar­ti­ge Aus­sa­gen sind töd­li­che Hür­den für jede Ver­än­de­rung. Denn solan­ge wir uns – mit Tril­li­ar­den von Anfor­de­run­gen und Impul­sen bom­bar­diert – im Sumpf unse­rer Gewohn­hei­ten trei­ben las­sen, wer­den wir wohl kaum Zeit fin­den, uns mal ordent­lich Zeit zu nehmen.

Viel­leicht scheu­en wir die Anstren­gung, die mit der erfor­der­li­chen Por­ti­on Denk­ar­beit ver­bun­den ist.Weil wir uns sor­gen, wir könn­ten mit Den­ken unser Gehirn ver­brau­chen, wie ein Graf­fi­ti in Bam­berg scherz­haft tief­grün­dig behauptet?

Graf­fi­ti, Im Dom­grund, Bamberg

Bleibt als ernst­haf­tes Hemm­nis nur die Angst, unse­ren per­fek­tio­nis­ti­schen Ansprü­chen an uns selbst nicht gerecht zu wer­den. Sie kön­nen wir beherr­schen, indem wir uns nur klei­ne Frei­räu­me neh­men und ers­te Din­ge ver­än­dern, und zwar jetzt und heu­te. Eine ein­zel­ne Idee umset­zen und in unser Arbeits­ver­hal­ten inte­grie­ren, um dann, vom Erfolg bestärkt, die nächs­te Klei­nig­keit anzugehen.

Viel­leicht fürch­ten wir uns ja auch davor, mit unse­rer Ver­hal­tens­än­de­rung Sicher­heit auf­zu­ge­ben, in unse­rem Umfeld Kon­flik­te zu erzeu­gen oder gar zum Außen­sei­ter zu wer­den. Das kann schon sein, aber es muss uns klar sein, dass wir die Vor­tei­le unse­res unbewusst-konformistischen Ver­hal­tens mit unse­rer Arbeits­zu­frie­den­heit bezah­len. Fan­gen wir doch ein­fach mal an und pro­bie­ren was Neu­es aus. Viel­leicht fin­den unse­re Kol­le­gen und Chefs es ganz toll, dass wir plötz­lich ver­läss­lich gute Ergeb­nis­se pro­du­zie­ren, und eifern uns nach.

In unse­ren Tages­trai­nings sowie im Buch Denk­ar­beit ver­mit­teln wir vie­le die­ser Ideen, die sich mühe­los umset­zen lassen.

Die dunkle Seite der Spezialisierung

16.05.2016

In der Mensch­heits­ge­schich­te hat sich die Spe­zia­li­sie­rung auf bestimm­te Fach­be­rei­che als wesent­li­che Trieb­fe­der für den Gewinn von Wohl­stand erwie­sen. Glei­ches gilt für die Kom­bi­na­ti­on funk­tio­na­ler Spe­zia­li­sie­run­gen im Rah­men von tay­lo­ris­tisch orga­ni­sier­ten Indus­trie­be­trie­ben. Vom Erfolg betört, ent­stand hier­aus die Auf­ga­ben­spe­zia­li­sie­rung, zunächst mit fes­ten Arbeits­plät­zen in der Pro­duk­ti­on, spä­ter auch in den Ver­wal­tungs­be­rei­chen („Kre­di­to­ren A-E“).

Die Auf­ga­ben­spe­zia­li­sie­rung erkennt man in gro­ßen Unter­neh­men an Stel­len, Job-Bezeichnungen und fes­ten Auf­ga­ben­ge­bie­ten. In klei­ne­ren Betrie­ben bil­det sie sich fak­tisch aus, wenn die Auf­ga­ben – meist unter Zeit­druck – so ver­teilt wer­den, dass sie schnell und sicher erle­digt wer­den. Und, ganz wich­tig, ohne viel erklä­ren zu müs­sen. Im Nor­mall­fall fällt dann die Wahl auf den, der es bereits am häu­figs­ten getan hat oder der wegen sei­ner Hilfs­be­reit­schaft immer dazu bereit ist. Und so bil­det er mit der Zeit eine klei­ne, fei­ne Auf­ga­ben­spe­zia­li­sie­rung aus.

Ver­stärkt wird die betrieb­li­che Bequem­lich­keit durch das Inter­es­se des Mit­ar­bei­ters, der mit der Spe­zia­li­sie­rung unver­zicht­bar wird, was ihm das Gefühl einer hohen Arbeits­platz­si­cher­heit und gute Vor­aus­set­zun­gen für die zukünf­ti­ge Ent­gelt­ent­wick­lung verschafft.

Bei aller Effi­zi­enz hat unser natür­li­ches Stre­ben nach Spe­zia­li­sie­rung eine dunk­le Sei­te. Abge­se­hen davon, dass star­ke Spe­zia­li­sie­rung die Krea­ti­vi­tät hemmt, weil wir immer die­sel­ben Hand­lun­gen in einem bekann­ten Lösungs­raum abfra­gen, ist jede Spe­zia­li­sie­rung immer mit der Tat­sa­che ver­bun­den, dass die vor­han­de­ne Kapa­zi­tät nur zufäl­lig mit dem Arbeits­an­fall über­ein­stim­men kann. Der Spe­zia­list wird dabei des­to mehr zum Eng­pass, je stär­ker sei­ne Spe­zia­li­sie­rung aus­ge­prägt ist. Der betrieb­li­che Durch­satz dreht sich am Ende allein um sei­ne Anwe­sen­heit und Arbeitsbereitschaft.

Die Fol­gen der betrieb­li­chen Spe­zia­li­sie­rung erken­nen wir beson­ders gut, wenn sich das Den­ken und Han­deln der Füh­rungs­kräf­te damit beschäf­tigt, wer wann wie­viel zu tun hat, und wenn Kapa­zi­täts­pla­nung in der Form ver­sucht wird, dass Mit­ar­bei­tern Wochen im Vor­aus bestimm­te Auf­ga­ben zuge­ord­net wer­den („Push-Planung“). Ein hoff­nungs­lo­ses, ver­schwen­de­ri­sches Unter­fan­gen, ins­be­son­de­re, wenn es sich um Ter­min­auf­ga­ben oder Denk­ar­beit han­delt, die einem gewis­sen Grad der Über­ra­schung unter­lie­gen. Spä­tes­tens aber die uner­war­te­te Krank­heit des ein­ge­plan­ten Kol­le­gen wirft unse­re gesam­te Pla­nung über den Haufen.

Eine moder­ne Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on nach Lean-Prinzipien ver­mei­det über­mä­ßi­ge Spe­zia­li­sie­rung und orga­ni­siert die Auf­ga­ben­ver­tei­lung nach dem Pull-Prinzip. Die klas­si­sche Auf­ga­ben­ver­tei­lung für die Mit­ar­bei­ter wird von einer glo­ba­len Kapa­zi­täts­vor­schau abge­löst. Die her­ein­kom­men­den Auf­ga­ben wer­den ent­we­der direkt im Kalen­der ver­an­kert oder in einem Arbeits­vor­rat geführt, aus dem sich die Mit­ar­bei­ter mit mög­lichst homo­ge­nen Fähig­kei­ten nach der jewei­li­gen Dring­lich­keit der Auf­ga­ben bedie­nen. Die­se Orga­ni­sa­ti­ons­form ermög­licht auch die Durch­satz­ma­xi­mie­rung und kür­zes­te Lie­fer­zei­ten durch Anwen­dung des Hafen­meis­ter­prin­zips. Die Mit­ar­bei­ter wer­den nur noch dar­an gemes­sen, wel­che Auf­ga­ben mit wel­chen geplan­ten Arbeits­wer­ten sie erle­digt haben.

In jedem Fall strebt die Lean-Führungskraft inner­halb der vor­han­de­nen funk­tio­na­len Spe­zia­li­sie­rung nach dem brei­test­mög­li­chen Spek­trum der Kön­ner­schaft. Wie das geht, kön­nen wir uns bei Hand­werks­be­trie­ben abschau­en: Hand­wer­ker ken­nen die dunk­le Sei­te der Spe­zia­li­sie­rung und ver­mei­den sie natur­ge­mäß. Es gibt nur eine Unter­schei­dung in Lehr­lin­ge und Gesel­len, die solan­ge im Team zusam­men­ar­bei­ten, bis der Lehr­ling sei­ne Kön­ner­schaft zu einem Grad ent­wi­ckelt hat, dass er allei­ne mit einem neu­en Lehr­ling zum Kun­den gehen kann. Das scheint uns zwar als Kun­den auf den ers­ten Blick nicht immer effi­zi­ent, aber wie wür­den wir erst schau­en, wenn für den Hei­zungs­wech­sel ein Vier-Mann-Team anrü­cken wür­de, mit Team­lei­ter, Erd­ar­bei­ter, Schlos­ser und Elek­tronik­spe­zia­lis­ten? Auf die­se Wei­se müs­sen Hand­wer­ker nur noch die Zahl der ver­gleich­bar aus­ge­bil­de­ten Gesel­len mit dem Arbeits­an­fall synchronisieren.

Ins­be­son­de­re bei der Orga­ni­sa­ti­on der Arbeit mit Infor­ma­tio­nen ist es auf­grund der not­wen­di­gen krea­ti­ven Kom­po­nen­te und der oft­mals erfor­der­li­chen Kapa­zi­täts­fle­xi­bi­li­tät loh­nend, sich tie­fer mit der Auf­ga­ben­ver­tei­lung im Team zu beschäf­ti­gen. Die Lean-Optimierung wird nur dann voll­ends gelin­gen, wenn wir uns von der dunk­len Sei­te der Spe­zia­li­sie­rung abwen­den und auf Mit­ar­bei­ter mit brei­ter Kön­ner­schaft bauen.

Mehr Heavy Metal

07.05.2016

Über Pep Guar­dio­las Ballbesitz-Fussball sag­te die­ser Tage Die­go Simeone, der Trai­ner von Ath­le­ti­co Madrid: „Wozu brau­che ich dau­ernd den Ball? Im Fuß­ball geht es nur um eines: ums Gewinnen.“

In unse­ren Büros geht es nicht viel anders zu als auf dem Fuß­ball­platz. Und ähn­lich wie bei den Bay­ern und eini­gen begeis­ter­ten Nach­ah­mern des gepfleg­ten Ball­be­sitz­fuß­balls das Spiel­ge­rät bis zu 80% der Spiel­zeit nutz­los in den eige­nen Rei­hen hin- und her­ge­passt wird, wer­den in unse­ren Büros die Auf­ga­ben hin- und hergeschoben.

Da bekommt bei­spiels­wei­se die Chef­se­kre­tä­rin eine Anfra­ge von einem Bera­ter, ob sie nicht über das Wochen­en­de eini­ge Ein­la­dun­gen für inter­na­tio­na­le Gäs­te mit einem Fir­men­stem­pel ver­se­hen kön­ne, das eile auf­grund der Zeitverschiebung.

Statt auf­zu­schau­en und nach dem kür­zes­ten Weg zum Tor zu suchen, passt sie den Ball wei­ter und fragt ihren Chef, ob nicht der net­te Herr aus der Buch­hal­tung am Wochen­en­de sowie­so im Büro sei. Nun, der Chef wird ent­we­der den Ball ohne Raum­ge­winn „klat­schen las­sen“ und ihr mit­tei­len „das weiß ich nicht“ oder ihr eine ande­re Anspiel­sta­ti­on vor­schla­gen („fra­gen Sie mal den Vor­ge­setz­ten von dem net­ten Herrn aus der Buch­hal­tung“). Im schlimms­ten Fall lässt der Chef den Ball ins Aus rol­len und ant­wor­tet gar nicht.

Ohne die­ses fik­ti­ve Bei­spiel wei­ter aus­zu­schmü­cken, ist leicht vor­stell­bar, wie oft die Auf­ga­be bespro­chen und ver­scho­ben wer­den kann, ohne dem „Tor­schuss“, der eigent­li­chen Erle­di­gung auch nur einen Meter näher zu kom­men. Und mit jedem Quer­pass tickt die Uhr und ticken auch unse­re betrieb­li­chen Kos­ten weiter.

Des­halb gebie­tet jede neue Auf­ga­be zwei Kon­troll­fra­gen: Ist MEIN direk­ter Weg zum Tor frei, bin ich der­je­ni­ge, der die Auf­ga­be mit dem gerings­ten Auf­wand erle­di­gen kann? Wenn nein, muss ich mich fra­gen, wie muss ich den Ball am bes­ten spie­len, um ihn auf kür­zes­tem Weg in Tor­nä­he zu beför­dern? Im über­tra­ge­nen Sin­ne: Wie fin­de ich jetzt schnellst­mög­lich jeman­den, der es sel­ber, direkt und voll­stän­dig tun kann? Dabei gilt es zu beden­ken, dass das Aus­maß der Ver­schwen­dung immer und grund­sätz­lich expo­nen­ti­ell mit der Zahl der invol­vier­ten Kol­le­gen ansteigt.

In unse­rem Bei­spiel ist es offen­sicht­lich, dass die Chef­se­kre­tä­rin die Auf­ga­be hät­te sel­ber erle­di­gen müs­sen oder den net­ten Her­ren aus der Buch­hal­tung hät­te direkt fra­gen kön­nen. Nur wäre dabei ver­mut­lich offen­sicht­lich gewor­den, dass sie schlicht­weg nach einem Weg such­te, die Auf­ga­be nicht sel­ber erle­di­gen zu müssen.

Ohne über die Moti­ve wei­ter zu spe­ku­lie­ren, bleibt klar: je grö­ßer unse­re Büros und je viel­fäl­ti­ger die Auf­ga­ben sind, des­to grö­ßer ist die Ver­su­chung, es den Bay­ern gleich zu tun und den Ball gepflegt in den eige­nen Rei­hen weiterzupassen.

Die eigent­li­che Pro­ble­ma­tik: anders als die Ball­sta­tis­tik beim Fuss­ball gibt es in unse­ren Fir­men kei­nen offi­zi­el­len Grad­mes­ser für Ver­schwen­dung. Und man­che Auf­ga­ben hal­ten sich der­art pene­trant in unse­ren Rei­hen, dass uns der ver­schwen­de­ri­sche Umgang mit ihnen gar nicht mehr auffällt.

Und so ist es an uns, dem nutz­lo­sen Ball­be­sitz­trei­ben Ein­halt zu gebie­ten, immer nach dem kür­zes­ten Pass­weg zu suchen und bei allem Berat­schla­gen, Hin­ter­fra­gen und Wei­ter­ge­ben auch mal sel­ber den Weg zum Tor zu suchen und eine Auf­ga­be zu erledigen.

So wie es einst Jür­gen Klopp for­mu­lier­te, als er zu sei­nem Kol­le­gen Wen­ger befragt wur­de und sag­te „Ich lie­be ihn. Er ist ein Sir für mich. Er mag es, den Ball zu haben, Fuß­ball zu spie­len, Päs­se. Es ist wie ein Orches­ter.“ Um dann anzu­fü­gen: „Ich mag es laut, ich mag lie­ber Hea­vy Metal.“

Autopilot aus

27.04.2016

Wir haben schon in frü­he­ren Bei­trä­gen auf die Bedeu­tung bewuss­ten Han­delns hin­ge­wie­sen. Es ist die ent­schei­den­de Grund­vor­aus­set­zung, wol­len wir Denk­ar­beit nach­hal­tig effi­zi­ent und mit hoher Qua­li­tät erledigen.

Unser Gehirn schal­tet unter bekann­ten Umstän­den in den Auto­pi­lot­mo­dus, eigent­lich eine sehr hilf­rei­che Fähig­keit, die uns Unmen­gen an Den­k­ener­gie spart. Gefähr­li­cher­wei­se begin­nen wir gera­de unse­re (Arbeits-)tage im höchs­ten Gra­de ritua­li­siert, beim Duschen, Zäh­ne­put­zen, Früh­stü­cken und auf dem Weg zu Arbeit geht alles sei­nen gewohn­ten Gang, nach Mög­lich­keit zur sel­ben Minu­te. Damit haben wir unse­rem Auto­pi­lo­ten bereits unbe­merkt das Kom­man­do über­ge­ben, bevor wir an unse­rem Arbeits­platz eintreffen.

Hier war­ten dann regel­mä­ßig Arbeits­rück­stän­de oder Ter­min­stress auf uns, sie ver­lei­ten uns, direkt – und ohne über Los zu gehen – mit der Arbeit zu begin­nen. Wir schnap­pen uns die schein­bar aller­dring­lichs­te Auf­ga­be und legen mit bes­ten Absich­ten los. Aller­dings befeu­ern Druck­si­tua­tio­nen unse­ren Auto­pi­lo­ten wei­ter, weil wir mit sei­ner Hil­fe auto­ma­ti­sier­te Den­k­ergeb­nis­se abru­fen und damit deut­lich schnel­le­re Denk­leis­tun­gen voll­brin­gen kön­nen. Aller­dings um den Preis, dass wir Situa­tio­nen und Pro­ble­me nicht wirk­lich durch­den­ken und uns mit besorg­nis­er­re­gen­der Zuver­läs­sig­keit in Denk­feh­ler hin­ein­ma­nö­vrie­ren. Wir tref­fen fal­sche Annah­men oder fin­den fal­sche Lösun­gen (bei­spiels­wei­se die­sel­ben wie beim letz­ten Mal, als wir eine ver­gleich­ba­re Auf­ga­be gelöst haben).

Als wei­te­res Hemm­nis kommt hin­zu, dass die unsäg­li­chen Auf­merk­sam­keits­kil­ler unse­rer Zeit eben­so stän­dig pie­pen oder klin­geln wie unse­re Chefs, Kol­le­gen oder Mit­ar­bei­ter – die eben­falls im Auto­pi­lot­mo­dus unter­wegs sind – vor unse­rem Schreib­tisch ste­hen und ihre eige­ne Denk­leis­tung durch unse­ren Rat zu erset­zen ver­su­chen. Alle die­se Stö­run­gen ersti­cken dann die ver­blie­be­nen Res­te unse­rer bewuss­ten und struk­tu­rier­ten Denk­ar­beit im Keim.

Und das täg­li­che Mur­mel­tier endet erst dann, wenn uns unser Part­ner beim Abend­essen fragt, „und, Schatz, was gab es heu­te Neu­es im Büro?“, wir über­rascht auf­schau­en, weil wir uns nicht wirk­lich an die Details des Tages erin­nern kön­nen und mer­ken, es wird Zeit, den Auto­pi­lo­ten für heu­te abzuschalten.

Grund­sätz­lich lohnt es sich immer, übers Den­ken nach­zu­den­ken. Und zwar vor­her. Zu Beginn unse­res Arbeits­ta­ges und zu Beginn einer jeden Auf­ga­be. Und beim Den­ken unge­stört zu sein. Was natür­lich leich­ter gesagt ist als getan. Denn zu unge­stör­ter Denk­ar­beit gehö­ren immer zwei, der, der in Ruhe den­ken will, und der, der sich stö­ren lässt….

Manch­mal ist es auch erfor­der­lich, eine Denk­auf­ga­be bewusst für eine Zeit bei­sei­te zu legen, damit sich unser Unter­be­wusst­sein inten­siv an ihr abar­bei­ten kann. Zuge­ge­ben, dann schaf­fen wir „weni­ger“, wer­den aber mit deut­lich bes­se­ren Ergeb­nis­sen belohnt.

Ange­neh­mer Neben­ef­fekt: wir haben abends tat­säch­lich was zu erzählen…

Lean Office – der Verschwendung an den Kragen

04.03.2016

Sobald wir erst ein­mal den Ent­schluss gefasst haben, der Ver­schwen­dung in Büro und Ver­wal­tung den Kampf anzu­sa­gen, über­le­gen wir uns, wie wir das ange­hen wol­len. Nach her­kömm­li­chem Ansatz suchen wir uns einen renom­mier­ten Bera­ter, der eine Zeit lang das mun­te­re Trei­ben in unse­ren Büros beob­ach­tet und im Anschluss einen Bericht mit Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­gen erstellt. Den beschlie­ßen wir dann als Manage­ment und ord­nen die Umset­zung an. Fer­tig. Ist doch wie immer, oder?

Nun, das ist sicher­lich ein Anfang, denn wir kom­men mit­ein­an­der ins Gespräch, wie Ver­schwen­dung in Büros ent­steht. Aber nur weni­ge Ver­schwen­dungs­for­men sind tat­säch­lich beob­acht­bar, dazu gehö­ren Stö­run­gen, Abwe­sen­hei­ten vom Arbeits­platz, Lauf­we­ge, Such­auf­wand bei offen­sicht­li­cher Unord­nung, nicht geeig­ne­te oder insta­bi­le Tools, offe­ne Kon­flik­te und die erkenn­bar feh­len­de Struk­tur von meetings.

Ähn­lich wie bei einem Eis­berg liegt aber der größ­te Teil der Ver­schwen­dung in Büros „unter der Was­ser­ober­flä­che“ und ist nicht beob­acht­bar. Einen Teil davon kön­nen wir im Gespräch mit den Mit­ar­bei­tern her­aus­fin­den, indem wir sie fra­gen, ob es Män­gel gibt, die wir beim Zuschau­en nicht ent­de­cken konn­ten, ob bei Auf­ga­ben­start alle Infor­ma­tio­nen vor­lie­gen, ob sie von Zeit zu Zeit zum Auf­ga­ben­wech­sel gezwun­gen sind oder wie sie mit War­te­zei­ten umge­hen. Ob ihnen die Ergeb­nis­se eines Mee­tings wei­ter­hel­fen und ob sie mit Such­auf­wand in Datei­en, Zeich­nun­gen und Datei­ab­la­gen zu kämp­fen haben. Und wir kön­nen sie fra­gen, ob es unnö­ti­ge Pro­zess­schrit­te und Abstim­mun­gen gibt, Vor­gän­ge stan­dar­di­sier­bar sind oder sie ande­re Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge haben.

Aller­dings wer­den uns die Mit­ar­bei­ter aus ihrer Per­spek­ti­ve berich­ten. Und da begin­nen die Schwie­rig­kei­ten. Sind ihnen Män­gel über­haupt bewusst? Und wie sol­len sie die mög­li­che Über­flüs­sig­keit von Hand­grif­fen oder Tätig­kei­ten ein­schät­zen, wenn sie nicht wis­sen, wofür sie an ande­rer Stel­le im Unter­neh­men mög­li­cher­wei­se die­nen? Oft wer­den die Gesprä­che auch davon geprägt sein, dass die Mit­ar­bei­ter einen guten Ein­druck ver­mit­teln wol­len oder fest davon über­zeugt sind, dass sie ihre Auf­ga­ben best­mög­lich erle­di­gen und eigent­lich nur die ande­ren schuld sind. Haben sie zudem Zwei­fel an der Moti­va­ti­on unse­rer Unter­su­chung, wer­den sie schlimms­ten­falls bewusst nicht offen antworten.

All dies führt zu hohem Auf­wand, die gesam­mel­ten Ideen und Vor­schlä­ge zu bewer­ten, zu prio­ri­sie­ren, wei­ter­zu­ver­fol­gen und am Ende in Maß­nah­men zu über­füh­ren. Ist uns erst ein­mal gelun­gen, sind wir stolz, denn wir haben schon rich­tig was gekonnt, oder? Ja und nein. Denn erst jetzt kom­men wir zum hart­nä­ckigs­ten und größ­ten Teil der Ver­schwen­dung, dem sys­te­mi­schen und unbewussten.

Unter sys­te­mi­schen Ver­schwen­dun­gen ver­ste­hen wir wie­der­keh­ren­de Irri­ta­tio­nen zwi­schen den Mit­ar­bei­tern, z.B. infol­ge atmo­sphä­ri­scher Stö­run­gen oder ver­deck­ter Kon­flik­te. Oder infol­ge feh­len­der Füh­rung bzw. wider­sprüch­li­cher Zie­le und Anord­nun­gen, denn Ori­en­tie­rungs­lo­sig­keit und unter­schied­li­che Rea­li­tä­ten müs­sen müh­sam in e-mails, Mee­tings oder per­sön­li­chen Gesprä­chen aus­ge­räumt wer­den. Die sys­te­mi­schen Ursa­chen kön­nen zwar mit einer Interaktions- und Sys­tem­ana­ly­se auf­ge­deckt wer­den, ihre Bear­bei­tung ist aber übli­cher­wei­se Gegen­stand von Coa­chings, Führungskräfteentwicklungs- oder Strategieprojekten.

Der unbe­wuss­te Teil der Ver­schwen­dung ent­steht dadurch, dass Mit­ar­bei­ter nicht bewusst han­deln. Dass sie sich nicht fra­gen, was die Ziel­set­zung einer Auf­ga­be ist und wie sie schnellst­mög­lich zum Arbeits­er­geb­nis gelan­gen. Dass sie ihr Vor­ge­hen nicht pla­nen, ihren Arbeits­tag nicht struk­tu­rie­ren und prio­ri­sie­ren oder län­ger als nötig über Auf­ga­ben brü­ten, statt sich Hil­fe zu beschaf­fen. Dass sie nicht kon­zen­triert sind oder ihre Arbeits­er­geb­nis­se hin­ter­fra­gen bzw. prü­fen las­sen, womit sich Arbeits­feh­ler deut­lich redu­zie­ren lie­ßen. Zu die­ser Kate­go­rie gehört sicher­lich auch, dass Mit­ar­bei­ter nach­hal­tig falsch ein­ge­setzt und für ihre Auf­ga­ben über- oder unter­qua­li­fi­ziert sind.

Aus der Kom­bi­na­ti­on von unbe­wusst und Denk­ar­beit wird klar, dass wir die­sem Teil der Ver­schwen­dung nicht auf dem her­kömm­li­chen Weg befra­gen, ver­bes­sern, anord­nen bei­kom­men kön­nen. Denn die Mit­ar­bei­ter sind sich des Ände­rungs­be­darfs nicht bewusst und wür­den sich auch nicht auf eine Ver­hal­tens­än­de­rung ein­las­sen, ohne sich ihres Nut­zens vor­her bewusst gewor­den zu sein. Und sie wür­den sie ohne eine hohe Eigen­mo­ti­va­ti­on nicht dis­zi­pli­niert auf­recht­erhal­ten. Des­halb bewäl­ti­gen wir die­sen schwie­rigs­ten Teil der Lean Office Opti­mie­rung nicht durch Beob­ach­ten und Befra­gen, son­dern durch nach­hal­ti­ge gemein­sa­me Arbeit mit den Mit­ar­bei­tern, bestehend aus Erle­ben, Ler­nen und nach­hal­ti­ger Begeis­te­rung. Und das direkt an ihrem Arbeitsplatz.

Die Gedanken sind Frei

06.01.2016

In Unter­neh­men, gleich wel­cher Bran­che, gibt es zwei Grund­for­men von Arbeit: Hand­ar­beit und Denk­ar­beit. Opti­mie­run­gen erfol­gen tra­di­tio­nell in der (Massen-)Produktion, der Welt homo­ge­ner stan­dar­di­sier­ter Hand­ar­beit. Das gän­gi­ge Lean Instru­men­ta­ri­um umfasst Metho­den wie 5S, Kan­ban, Kenn­zah­len, KVP-Kultur, Poka Yoke, Pro­zess­struk­tur­ana­ly­se, Shop­f­lo­or Manage­ment, Stan­dar­di­sier­tes Arbei­ten, Tätigkeitsstruktur- und Wertstromanalysen.

Die Ver­bes­se­rungs­ar­beit zielt im Prin­zip dar­auf ab, den jeweils bes­ten Weg zu suchen, die­sen zum Stan­dard zu erklä­ren, durch Zwangs­füh­rung und Ord­nung Feh­ler zu ver­mei­den, mit Kenn­zah­len Abwei­chun­gen trans­pa­rent zu machen und damit die Vor­aus­set­zung für schnel­le Manage­men­tent­schei­dun­gen vor Ort zu schaffen.

Und was in der Hand­ar­beits­welt über­zeu­gend funk­tio­niert, muss auch in der Büro­ar­beits­welt funk­tio­nie­ren. Lean Pro­duc­tion oder Lean Office, das ist doch das­sel­be, nur in unter­schied­li­chen Gebäu­den. Oder?

Die­sel­ben Rezep­te wie in der Pro­duk­ti­on kön­nen aber nur da hel­fen, wo die Bedin­gun­gen ver­gleich­bar sind, wo Arbeit eben­so homo­gen, stan­dar­di­siert und sicht­bar ist. Und wo Den­ken und Han­deln eben­so von­ein­an­der getrennt sind wie in der indus­tri­el­len Massenproduktion.

Das ist höchs­tens bei stan­dar­di­sier­ter Denk­ar­beit der Fall, bei­spiels­wei­se im Volu­men­ge­schäft von Buch­hal­tung und Auf­trags­ab­wick­lung von Kon­zer­nen, Ban­ken oder Versicherungen.

Damit aber nicht ver­gleich­bar sind die Bedin­gun­gen krea­ti­ver Denk­ar­beit, wel­che tat­säch­lich die domi­nie­ren­de Form der Denk­ar­beit ist, denn sie wird über­all dort geleis­tet, wo Pro­ble­me gelöst wer­den, wo bera­ten, orga­ni­siert, ver­kauft, ver­han­delt, Neu­es geschaf­fen oder geführt wird.

Anders als in der Pro­duk­ti­on ver­fü­gen krea­ti­ve Denk­ar­bei­ter über sehr unter­schied­li­che Talen­te, Erfahrungs- und Aus­bil­dungs­hin­ter­grün­de, was mit­un­ter die Kom­mu­ni­ka­ti­on mit­ein­an­der erheb­lich erschwert. Der Erfolg ist in hohem Maße von der Sozi­al­kom­pe­tenz der Team­mit­glie­der abhän­gig. Auf­ga­ben und Lösungs­we­ge sind sel­ten iden­tisch oder homo­gen und damit auch kaum plan-, standardisier- oder gar mess­bar. Über­ra­schun­gen sind an der Tages­ord­nung, sei es in Form neu­ar­ti­ger Auf­ga­ben­stel­lun­gen, ver­än­der­ter Para­me­ter oder über­ra­schen­den Ver­hal­tens von Kol­le­gen, Kun­den oder Lie­fe­ran­ten. Arbeits­fort­schritt und Ergeb­nis­se sind nicht greif­bar, trans­pa­rent und meist nur rudi­men­tär doku­men­tiert. Zudem lässt sich Denk­ar­beit immer weni­ger räum­lich und zeit­lich in ein star­res „nine to five“-Korsett sperren.

Ob wir es uns ein­ge­ste­hen wol­len oder nicht, in krea­ti­ven Denk­be­rei­chen muss das gän­gi­ge Lean Instru­men­ta­ri­um ins Lee­re lau­fen, denn hier domi­niert der Grund­satz die Gedan­ken sind frei, wer kann sie erra­ten, sie flie­hen vor­bei wie nächt­li­che Schat­ten… Es gibt kei­ne Mas­sen­pro­duk­te, Vor­ga­be­zei­ten, Zwangs­steue­rung oder Funk­ti­ons­prü­fun­gen. Ver­lauf und Ergeb­nis­se der Arbeit hän­gen viel­mehr vom Ein­zel­fall, vom Umfeld, von der Kom­mu­ni­ka­ti­on, der Sorg­falt und nicht zuletzt der Moti­va­ti­on der Betei­lig­ten ab.

Es geht des­halb bei Lean Office um nicht weni­ger, als den Mit­ar­bei­ten­den opti­ma­le Bedin­gun­gen zu bie­ten und sie zu moti­vie­ren, sich frei­wil­lig und im eige­nen Inter­es­se einen effi­zi­en­ten Arbeits­stil anzu­ge­wöh­nen und die­sen nach­hal­tig bei­zu­be­hal­ten. Des­halb muss die Opti­mie­rungs­in­itia­ti­ve zunächst die Betei­lig­ten und ihre Füh­rungs­kräf­te für sich gewin­nen. Um Skep­sis und Ängs­ten wirk­sam zu begeg­nen, müs­sen die Effi­zi­enz­ge­win­ne den Betei­lig­ten zugu­te­kom­men. Damit bie­tet sich die Lean Office Opti­mie­rung vor­nehm­lich in Wachs­tums­sze­na­ri­en oder Situa­tio­nen mit schwan­ken­dem Arbeits­an­fall an.

Das bedeu­tet nicht, dass eine erfolg­rei­che Lean Office Ein­füh­rung auf Stan­dar­di­sie­rung im Sin­ne gän­gi­ger Lean Opti­mie­rung ver­zich­tet wür­de. Aber das ist jeweils nur der ers­te Schritt, der mit­un­ter nicht viel bewe­gen wird. Zusätz­li­che Opti­mie­rungs­bau­stei­ne sind erfor­der­lich, die dem Wesen krea­ti­ver Denk­ar­beit und ihrem Bedarf an Fle­xi­bi­li­tät Rech­nung tra­gen. Es bedarf adap­ti­ver Lösungs­mus­ter, die kom­for­ta­bel und zuver­läs­sig mit Über­ra­schun­gen und neu­en Auf­ga­ben umge­hen können.

Damit wird klar: Lean ist doch nicht Lean und die erfolg­rei­che Lean Office Opti­mie­rung krea­ti­ver Denk­ar­beit ist so etwas wie die hohe Schu­le der Lean Optimierung.

Über die Zukunft des betrieblichen Datenmanagements

05.12.2015

ein­fach. effi­zi­ent. bie­tet ein­fa­che und effi­zi­en­te Lösun­gen für die Opti­mie­rung der Arbeit in Büro und Ver­wal­tung. Im Unter­schied zu ande­ren gehen wir den Din­gen auf den Grund und lösen Pro­ble­me bei der Arbeit mit Infor­ma­tio­nen an der Wurzel.

Frü­her, als die Welt noch lang­sam, räum­lich gebun­den und ineff­zi­ent war, wur­den wich­ti­ge Doku­men­te in Ord­nern und Schrän­ken auf­be­wahrt. Von Zeit zu Zeit muss­te ein neu­er Ord­ner ange­legt und beschrif­tet wer­den. Und wenn der Schrank ein­mal voll war, wur­den die ältes­ten Ord­ner entsorgt.

Mit den Com­pu­tern kamen gänz­lich neue Mög­lich­kei­ten und mit ihnen die Visi­on des papier­lo­sen Büros. Die Doku­men­ten­ab­la­ge auf dem Com­pu­ter war eine Sache von zwei bis drei Maus­clicks und kos­te­te kaum Zeit oder Geld. Mit der Leich­tig­keit und der Ablö­sung platz­rau­ben­der Schrän­ke durch Datei­ord­ner wur­de es nor­mal, jedes Doku­ment und jede Datei mit­un­ter auch in meh­re­ren Ver­sio­nen abzu­spei­chern. Wäh­rend frü­her nur Ver­trag, Zeich­nun­gen, Brie­fe und Rech­nun­gen zu einem Auf­trag auf­be­wahrt wur­den, gibt es heu­te jeweils tau­sen­de unter­schied­li­cher Doku­men­te und mehr als zwei Dut­zend elek­tro­ni­sche Dokumentformate.

Damit stieg der betrieb­li­che Daten­be­stand und mit ihm der benö­tig­te Spei­cher­platz. In der Fol­ge muss­ten grö­ße­re und leis­tungs­fä­hi­ge­re Ser­ver ange­schafft wer­den. Zudem ent­stand das Pro­blem, dass man­che Datei­en von meh­re­ren Mit­ar­bei­tern in ihrer jewei­li­gen Ablage-Logik abge­spei­chert wur­den. Die per­sön­li­chen Ord­nungs­struk­tu­ren wuch­sen man­gels Kennt­nis der zukünf­ti­gen Auf­ga­ben mit der Zeit und jede Ord­ner­ebe­ne wur­de irgend­wann unüber­sicht­lich. Ein Drit­ter konn­te damit nichts anfan­gen, denn die Struk­tu­rie­rung folg­te nicht mehr einer Auftragsnummern-, Firmen- oder Buch­sta­ben­lo­gik, son­dern der spon­ta­nen Idee und zügi­gen Ver­ga­be von Ord­ner­na­men durch den jewei­li­gen Mitarbeiter.

Der nächs­te Schritt war die zen­tra­le Daten­hal­tung und Anla­ge zen­tra­ler Datei­ab­la­gen und Baum­struk­tu­ren, um Red­un­danz zu ver­mei­den und Trans­pa­renz zu erhö­hen. In zähen Ver­hand­lun­gen wur­den voll­stän­di­ge Standard-Strukturen fest­ge­legt, unab­hän­gig davon, ob sie im Ein­zel­fall benö­tigt wur­den. Die­se waren mit­un­ter ihrer­seits red­un­dant oder nicht ein­deu­tig, so dass man­ches nicht dort lan­de­te, wo es hin­ge­hör­te und von nie­man­dem wie­der­ge­fun­den wur­de, der danach such­te. Und viel schlim­mer: kei­ner konn­te mehr sehen, wenn Doku­men­te NICHT vor­han­den waren.

Fin­di­ge Inge­nieu­re such­ten des­halb nach Lösun­gen, die immer grö­ße­ren und unüber­sicht­li­chen Infor­ma­ti­ons­ber­ge zu beherr­schen. So ent­stan­den Ver­schlag­wor­tung und Meta­such­ma­schi­nen. Die­se durch­su­chen die betrieb­li­chen Daten­ber­ge auf der Suche nach bestimm­ten Wort­kom­bi­na­tio­nen und bie­ten dem ver­zwei­fel­ten Mit­ar­bei­ter Doku­men­te mit der höchs­ten Tref­fer­wahr­schein­lich­keit an.

Wie wird es dann wei­ter­ge­hen, wenn uns zu einer Suche ein­tau­send Tref­fer ange­zeigt wer­den, die wir in stun­den­lan­ger Recher­che durch­fors­ten müs­sen? Sicher­lich wird es auch dann wie­der inge­nieurs­mä­ßig logi­sche und kost­spie­li­ge Fol­ge­lö­sun­gen geben. Und auch sie wer­den dem Ver­such des Förs­ters glei­chen, dem Wild­wuchs in sei­nem Wald mit einer Land­kar­te zu begegnen.

Will man das Pro­blem an der Wur­zel packen, muss man sich nur fra­gen, was wir heu­te anders machen als frü­her. Als aus Platz- und Kos­ten­grün­den nur wich­ti­ge Doku­men­te in einer vor­her vor­ge­ge­be­nen Logik archi­viert wur­den und die jeweils ältes­ten Bestän­de ent­sorgt wur­den. Die Über­sicht­lich­keit ermög­lich­te den schnel­len Zugriff sowie die Trans­pa­renz, wenn Ord­ner und damit wich­ti­ge Doku­men­te fehl­ten. Mit der Ein­füh­rung der IT und der Mög­lich­keit, qua­si kos­ten­los alles spei­chern zu kön­nen, haben wir die­se Ord­nungs­re­geln ver­ges­sen und dem räum­li­chen Pen­dant zum Par­kin­son­schen Gesetz die Türen geöff­net: und damit wird sich unse­re Sam­mel­wut so lan­ge wei­ter aus­deh­nen, wie Spei­cher­platz zur Ver­fü­gung steht.

Eine ein­fa­che und eff­zi­en­te Lösung zur betrieb­li­chen Daten­hal­tung wird des­halb not­wen­di­ger­wei­se eine Rück­be­sin­nung auf das wich­tigs­te aller Ord­nungs­prin­zi­pi­en der Mensch­heit umfas­sen: Die Beschrän­kung und gewis­sen­haf­te Beschrif­tung des­sen, was auf­be­wahrt wird.

Lean Office

18.10.2015

Nir­gend­wo wird so viel Arbeits­zeit ver­schwen­det wie in den Büros deut­scher Unter­neh­men. Erfah­ren Sie, war­um das so ist und war­um sich Fir­men und Bera­tung mit der Opti­mie­rung schwer tun. Die Prin­zi­pi­en des Lean Manage­ment wei­sen den Weg, die Pro­duk­ti­vi­täts­re­ser­ven in Büro und Ver­wal­tung zu heben.

Die Lean Office Stu­die 2010 [1] des Fraun­ho­fer Insti­tut für Pro­duk­ti­ons­tech­nik und Auto­ma­ti­sie­rung (IPA) schätzt das Aus­maß der Ver­schwen­dung in den „indi­rek­ten Berei­chen“ der Indus­trie­un­ter­neh­men wei­ter­hin auf knapp 27% aller geleis­te­ten Arbeits­stun­den. Wäh­rend unse­re Pro­duk­tio­nen mit ihren sicht­ba­ren Werk­stü­cken in den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten vie­len Opti­mie­rungs­wel­len unter­zo­gen wur­den, blieb die Opti­mie­rung von Büro und Ver­wal­tung bis­her ein weit­ge­hend brach­lie­gen­des Entwicklungsfeld.

Wor­an liegt das? Zunächst gibt es his­to­ri­sche Grün­de. Im 20. Jahr­hun­dert domi­nier­ten Pro­du­zen­ten, die ver­such­ten, immer grö­ße­re Stück­zah­len mit immer nied­ri­ge­ren Kos­ten zu pro­du­zie­ren. Die Jün­ger des Tay­lo­ris­mus zer­leg­ten jede kör­per­li­che Arbeit in Ein­zel­be­we­gun­gen, maßen und rekom­bi­nier­ten sie nach Bedarf. Indus­tri­el­le Vor­ga­be­zei­ten schaff­ten den Ein­druck der Mess­bar­keit und inge­nieurs­mä­ßi­gen Opti­mier­bar­keit der Arbeit. Bei klas­si­schen Indus­trie­un­ter­neh­men arbei­ten 60 bis 70% aller Mit­ar­bei­ter in die­sem sehr homo­ge­nen Arbeits­um­feld. Damit erschien die Opti­mie­rung der Pro­duk­ti­on auch unter Prio­ri­sie­rungs­ge­sichts­punk­ten deut­lich viel­ver­spre­chen­der als die der Viel­zahl klei­ne­rer Ver­wal­tungs­ab­tei­lun­gen, die für sich rekla­mie­ren konn­ten, sehr klein und außer­dem ganz anders als die Pro­duk­ti­on zu sein.

Und tat­säch­lich, wer schon ein­mal ver­sucht hat, mit gän­gi­gen Metho­den eine Ver­wal­tungs­ab­tei­lung zu opti­mie­ren, wird sich an die Schwie­rig­keit der Leis­tungs­mes­sung oder Fest­le­gung von Kenn­zah­len sowie die immense Auf­ga­ben­viel­falt erin­nern. Und dar­an, wie schwer die Ver­schwen­dung dort zu grei­fen ist. Kein Wun­der, denn Büro­ar­beit ist Denk­ar­beit. Zur Auf­ga­be gehö­ren mehr Infor­ma­tio­nen, als auf einem Arbeits­plan Platz ist. Vie­les muss mit Kol­le­gen abge­stimmt wer­den oder nach­ein­an­der mit die­sen gemein­sam bear­bei­tet wer­den. Büro­ar­beit ist schlicht nicht sicht­bar, ändert sich schnel­ler als ein Pro­dukt­zy­klus in der Pro­duk­ti­on und Arbeits­er­geb­nis­se kön­nen nicht bewer­tet wer­den, ohne sie zu lesen oder sich sel­ber ein­zu­den­ken. Die dafür erfor­der­li­che Zeit wird über­wie­gend von den kogni­ti­ven Fähig­kei­ten des Lesers bestimmt.

Damit ist klar, dass das inge­nieurs­mä­ßi­ge Zer­le­gen und opti­mier­te Zusam­men­fü­gen kör­per­li­cher Bewe­gun­gen, das Ver­kür­zen von Wegen und Stan­dar­di­sie­ren von Pro­zes­sen bei der Opti­mie­rung von Denk­ar­beit not­ge­drun­gen an Gren­zen sto­ßen muss. Und damit auch die aus der Pro­duk­ti­ons­op­ti­mie­rung stam­men­den Lösun­gen eta­blier­ter Lean Bera­tun­gen wie 5S, Wert­strom­ana­ly­sen, Shop-Floor-Management oder Regel­mee­tings, selbst wenn sie im Gewand von Lean Office ange­prie­sen werden.

Aus die­sen Grün­den fris­ten die deut­schen Büro­kun­den auf der Refe­renz­lis­te gro­ßer Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen immer noch ein Schat­ten­da­sein. Das ist des­halb bedenk­lich, da im Zuge der Digi­ta­li­sie­rung und Glo­ba­li­sie­rung der Hand­lungs­druck stark gestie­gen ist.

In Zei­ten der Ver­net­zung und online-Leistungsfeedbacks ver­brei­ten unzu­frie­de­ne Kun­den in Win­des­ei­le ihre nega­ti­ven Nach­rich­ten. Feh­ler, schlech­ter Ser­vice oder Unfreund­lich­keit ver­wan­deln sich mit einem click in Todesurteile.

Noch wich­ti­ger ist aber die welt­wei­te Ver­la­ge­rung von Wert­schöp­fungs­an­tei­len. Wäh­rend die Mas­sen­pro­duk­ti­on und admi­nis­tra­ti­ve Rou­ti­ne­tä­tig­kei­ten in Nied­rig­lohn­län­der ver­la­gert wer­den, ver­blei­ben in Deutsch­land über­wie­gend Dienst­leis­tun­gen und Arbeits­plät­ze, die viel Ori­gi­na­li­tät, tech­ni­sches und theo­re­ti­sches Kön­nen und sozia­le Kom­pe­tenz vor­aus­set­zen. Damit rücken Krea­ti­vi­tät und Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz der Mit­ar­bei­ter in den Mit­tel­punkt unse­rer Arbeitswelt.

Das bedeu­tet, dass Denk­ar­beit bzw. die Arbeit mit Infor­ma­tio­nen bei uns zukünf­tig domi­nie­rend sein wird. Die bei Groß­un­ter­neh­men „indi­rek­te Berei­che“ genann­ten Abtei­lun­gen wer­den eben­so zum Kern der Wert­schöp­fung, wie das von Natur aus bei Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men, Kanz­lei­en, Arzt­pra­xen und Hand­werks­be­trie­ben der Fall ist. Wer sich in der Zukunft von sei­nen loka­len oder welt­wei­ten Wett­be­wer­bern abhe­ben will, muss sich dadurch Vor­tei­le ver­schaf­fen, dass er die Ver­schwen­dung bei der Arbeit mit Infor­ma­tio­nen ent­schlos­sen reduziert.

Dabei wird die Opti­mie­rung zuneh­mend durch die Rah­men­be­din­gun­gen unse­rer Zeit erschwert. Vie­le Unter­neh­men sind in Ihrer Suche nach Ska­len­ef­fek­ten so stark gewach­sen, dass ein wah­rer Amei­sen­hau­fen an Fach­ab­tei­lun­gen zu koor­di­nie­ren ist. Mit zuneh­men­der Ent­fer­nung zum Kun­den sind bei vie­len Mit­ar­bei­tern Unter­neh­mer­tum und Kun­den­ori­en­tie­rung verschwunden.

Der hohe Koor­di­na­ti­ons­be­darf hat dazu geführt, dass vie­le Mana­ger nicht mehr in der Lage sind, sel­ber Kun­den­pro­ble­me zu lösen. In gro­ßen Gesprächs­krei­sen ver­han­deln sie dar­über, wel­ches die rich­ti­gen Ent­schei­dun­gen sind, wäh­rend ihre Mit­ar­bei­ter Arbeits­ber­ge jon­glie­ren, mit den klei­nen Ärger­nis­sen des Arbeits­all­tags kämp­fen und viel­fach die inne­re Iden­ti­fi­ka­ti­on mit ihrer Arbeit ver­lo­ren haben.

Gän­gi­ge Manage­ment­prak­ti­ken wie Plan­stel­len oder Bud­gets haben die Kapa­zi­täts­an­pas­sung bei Auf­trags­spit­zen nahe­zu unmög­lich gemacht. Rück­stän­de, hohe Arbeits­be­las­tung, Hek­tik und Feh­ler sind die Folge.

Die Digi­ta­li­sie­rung hat zugleich die Infor­ma­ti­ons­ver­ar­bei­tung beschleu­nigt und die Infor­ma­ti­ons­ka­nä­le der­art ver­viel­facht, dass vie­le Auf­ga­ben gleich­zei­tig bear­bei­tet wer­den müs­sen und stän­di­ge Stö­run­gen an der Tages­ord­nung sind. Der Arbeits­all­tag hat die kla­re Struk­tur ver­lo­ren, die ihn frü­her aus­ge­zeich­net hat. Hin­zu kommt die zuneh­men­de Ver­schmel­zung von Arbeit und Pri­vat­le­ben. Mul­ti­tas­king und gesun­ke­nes Auf­merk­sam­keits­ni­veau sind die Fol­ge, was wie­der­um Arbeits­feh­ler und Nach­läs­sig­kei­ten befördert.

Neue Arbeits­mit­tel wie e-mail kamen über uns und nie­mand sag­te uns, wie die­se zu nut­zen sind. Also leg­ten wir ein­fach mal los und schick­ten unse­re Rück­fra­gen, Ent­schei­dungs­be­dar­fe oder Kri­tik mit einem Maus­click um die Welt, und um sicher zu gehen, dass wir auch eine Ant­wort erhal­ten, an mög­lichst vie­le Emp­fän­ger. Und so sind wir ein stück­weit sel­ber schuld an unse­rem über­füll­ten Mail-Eingang, dem belieb­ten e-mail-ping-pong und so man­chem Streit mit den Kollegen.

Damit wird das Aus­maß der Auf­ga­ben­stel­lung erkenn­bar und die Dun­kel­zif­fer ver­schwen­de­ter Arbeits­stun­den geht ver­mut­lich weit über die Schätz­wer­te der Stu­di­en­teil­neh­mer der Lean Office Stu­die des IPA hin­aus. Es wird Zeit, sich der Opti­mie­rung der Arbeit mit Infor­ma­tio­nen in Büro und Ver­wal­tung zu stel­len, um die Wett­be­werbs­fä­hig­keit der deut­schen Unter­neh­men ent­schei­dend zu stär­ken. Lean Office Bera­tung und die Über­tra­gung bekann­ter Lean Prin­zi­pi­en auf die Arbeits­welt der Denk­ar­bei­ter wird hier­bei einen ent­schei­den­den Bei­trag leis­ten können.

[1] Lean Office 2010