Gefrorene Zone

– War­um Ver­än­de­rung so schwer fällt –

Im Main­stream Busi­ness Enter­tain­ment ist alles ganz ein­fach. „Nehmt Euch mal ein Bei­spiel an der Super­star GmbH.“ „So und so geht das“ (weiß ich wahl­wei­se aus 1.000 Büchern, den sozia­len Medi­en oder weil das Egon Mast auch so macht). „Ihr müsst das selbst­or­ga­ni­siert im stop-bullshit-power-Sitzkreis dis­ku­tie­ren, demo­kra­tisch abstim­men und umset­zen.“ Zack, traumhaft.

Im ech­ten Leben ist das viel kom­pli­zier­ter. 99% aller Unter­neh­men leben von ihren tra­dier­ten Gewohn­hei­ten und es gibt nichts und Nie­man­den, der sich dar­um küm­mert, dass irgend­et­was bes­ser wird. Meist ist es dem Druck des Chefs und/oder dem Enga­ge­ment ein­zel­ner geschul­det, wenn Sys­te­me ein­ge­führt wer­den, die Auto­ma­ti­sie­rung vor­an­ge­trie­ben wird oder neue orga­ni­sa­to­ri­sche Lösun­gen Ein­zug halten.

Im Grun­de beginnt das Pro­blem damit, dass es den­je­ni­gen nicht gibt, der sich als Digitalisierungs-, Prozess- oder Orga­ni­sa­ti­ons­be­auf­trag­ter küm­mert und über die frei­en Kapa­zi­tä­ten für die sys­te­ma­ti­sche und eher mit­tel­fris­ti­ge und inter­dis­zi­pli­nä­re Analyse- und Opti­mie­rungs­ar­beit ver­fügt. Der Wider­stän­de aus­räumt oder Gel­der organisiert.

Und die Mas­se der Mit­ar­bei­ten­den, die kön­nen das doch machen, oder? Es muss sie doch ner­ven, immer wie­der ihre Zeit unnütz zu ver­schwen­den. Immer wie­der von Hand das­sel­be zu machen oder die­sel­ben Feh­ler auszubügeln.

Das stimmt zwar, aber wenn wir mei­nen, sie wür­den beruf­lich eben­so Zeit ein­spa­ren wol­len, wie sie das pri­vat tun, wenn sie Wasch­ma­schi­ne und Auto statt Zuber und Kut­sche nut­zen, dann ver­ken­nen wir, dass sie fast alle nach Zeit bezahlt wer­den und es erst ein­mal dar­um geht, genau so viel Zeit für den Arbeit­ge­ber auf­zu­brin­gen, wie der Ver­trag es vorschreibt.

Wie die „ver­kauf­te“ Zeit kon­kret ein­ge­setzt wird, ist zweit­ran­gig. Aber selbst dort, wo unbe­zahl­te Über­stun­den geleis­tet wer­den, und der Mit­ar­bei­ter pro­fi­tie­ren könn­te, ist die Moti­va­ti­on zum Zeit­spa­ren eher gering. Weil die Chefs in Sys­te­men mit klas­si­scher Arbeits­ver­tei­lung jede Opti­mie­rung und frei­wer­den­de Zei­ten umge­hend mit neu­en Auf­ga­ben zu fül­len wissen.

Aber das ist noch längst nicht alles. Es gibt wei­te­re sys­te­mi­sche Grün­de, wes­halb sich Fir­men min­des­tens mal in der west­li­chen Welt schwer­tun, ihre Arbeits­wei­sen zu opti­mie­ren und kür­ze­re Wege zu gehen:

– Ange­stell­te sol­len und wol­len zual­ler­erst das tun, was man ihnen sagt. Das stif­tet auf bei­den Sei­ten sehr viel Sicher­heit. Das vor­ge­fun­de­ne Vor­ge­hen – egal wie schlecht es funk­tio­nie­ren mag – gilt allen als Norm und Nor­ma­li­tät, die sie erfül­len sol­len. Die Norm in Fra­ge zu stel­len, muss die Auf­ga­be von ande­ren sein. Pro­zess­ma­na­gern oder Chefs vielleicht.

– Man­che kön­nen oder wol­len sich gar nicht so sehr in die sehr arbeits­tei­li­gen Zusam­men­hän­ge und orga­ni­sa­to­ri­schen oder tech­ni­schen Mög­lich­kei­ten ein­den­ken, dass sie sich ein bes­se­res Vor­ge­hen vor­stel­len können.

– Häu­fig gibt es Ideen, aber die Betrof­fe­nen erken­nen, dass so vie­le Par­tei­en invol­viert sind, dass sie schlicht nicht wis­sen, an wen sie sich wen­den sollen.

– Vie­le Mit­ar­bei­ten­de haben es mit der Ver­än­de­rung ver­sucht, sind aber wie­der­holt am Wider­stand ihrer Kol­le­gen oder Vor­ge­setz­ten geschei­tert. Die den zusätz­li­chen Auf­wand scheu­en und gut gemein­te Vor­schlä­ge als Ruhe­stö­rung beim täg­li­chen Wei­de­gang empfinden.

– Die wie­der­keh­ren­den Kri­sen sind die Haupt­büh­ne im Unter­neh­men. Kar­rie­ris­ten suchen sie wie die Mot­ten das Licht, um unter der Beob­ach­tung des Top-Managements eine gute Figur zu machen. Seriö­se­re Mit­ar­bei­ter ris­kie­ren ihre Repu­ta­ti­on, wenn sie auf die­ser Haupt­büh­ne nicht sicht­bar sind, weil sie sich vor­nehm­lich um unsicht­ba­re, auf­wen­di­ge und mit­tel­fris­ti­ge Ver­än­de­rungs­ar­beit mit unge­wis­sem Aus­gang küm­mern. Ent­spre­chend wer­den sie sich wie alle ande­ren prio­ri­tär der Kri­sen­ar­beit widmen.

Ins­ge­samt wäre es unfair, Mit­ar­bei­ten­den die Schuld dafür zu geben, dass sie die Ver­än­de­rung nicht woll­ten oder alles blo­ckier­ten – wie man­che Chefs behaup­ten. Es ist viel­mehr eine Fra­ge, ob das Sys­tem Raum und Anrei­ze für Ver­än­de­rungs­ar­beit bie­tet und Erfol­ge belohnt. Und damit auch, ob die Füh­rungs­kräf­te die­se ver­än­der­te Prio­ri­sie­rung vor­le­ben. Erst dann wird es mög­lich sein, der im win­ter­li­chen Frost erstarr­ten Pro­zess­land­schaft neu­es Leben einzuhauchen.

Bild: unsplash.com / Zol­tan Tasi