Todesursache Varianz

Der Schlüs­sel, um im immer stär­ke­ren und inter­na­tio­na­le­ren Wett­be­werb zu bestehen, liegt in höchs­ter Wirt­schaft­lich­keit. Und deren größ­ter Feind ist die Vari­anz. Vari­anz in Form von nur eini­gen Alter­na­ti­ven bis hin zur tota­len Belie­big­keit. Vari­anz, die über­all lau­ert und sich exzel­lent zu ver­ste­cken weiß. Hin­ter Krea­ti­vi­tät, tech­ni­scher Neu­gier, Risi­ko­di­ver­si­fi­zie­rung oder sogar Kundenorientierung.

„Neben den hier auf­ge­führ­ten Lösun­gen aus den Berei­chen A, B, C und D sind wei­te­re Lösun­gen auf Anfra­ge lieferbar.“

(gefun­den auf einer deut­schen Homepage)

Dabei gibt es drei Haupt-Arten von Vari­anz, die es sorg­fäl­tig und aktiv zu mana­gen gilt:

Pro­zess­va­ri­anz

Wenn jeder arbei­tet, wie er das für opti­mal hält, gibt es kei­nen Grund mit­ein­an­der zu reden und dem­entspre­chend kei­nen Aus­tausch, kein Ler­nen und kei­nen Fortschritt.

So gese­hen sind Pro­zess­stan­dards die Vor­aus­set­zung für jede Ver­bes­se­rung und nach­fol­gend die Auto­ma­ti­sie­rung. Der Pro­duk­ti­vi­täts­ge­winn vom manu­el­len Ein­zel­fall zur auto­ma­ti­sier­ten Lösung beträgt dabei nicht sel­ten Fak­tor 200 oder mehr, was der Ein­spa­rung eines zwei­stel­li­gen Euro­be­trags bei jedem Anwen­dungs­fall entspricht.

Wo den Betei­lig­ten die Ver­ein­heit­li­chung der Pro­zes­se nicht koope­ra­tiv „manu­ell“ gelingt, kann sie mit der Ein­füh­rung eines Soft­ware­stan­dards hilfs­wei­se erzwun­gen wer­den, aller­dings häu­fig um den Preis der Auf­ga­be ein­zig­ar­ti­ger Prozessvorteile.

Pro­dukt­va­ri­anz

Natür­lich sind Kun­den unter­schied­lich und braucht es Inno­va­ti­on und Fort­schritt. Aber das bedeu­tet nicht, jedem Kun­den jeden Son­der­wunsch auf jede erdenk­li­che Art und Wei­se zu erfül­len. Und wenn schon Indi­vi­dua­li­tät, dann wird sie bit­te schön aus einem eng umgrenz­ten und fest defi­nier­ten Lösungs- oder Tei­le­bau­kas­ten zusam­men­ge­setzt, denn jedes neue Teil bedeu­tet neue Kos­ten, Konstruktions-, Recherche- und Beschaf­fungs­zei­ten. Und „Just in time“ wird schnell zu „regu­lar­ly too late.“

Wei­ter­hin steigt mit jedem neu­en Teil die Unüber­sicht­lich­keit, nicht sel­ten bis zu einem Maß, in dem es weni­ger auf­wen­dig wird, ein neu­es Teil anzu­le­gen, als danach zu suchen, ob es bereits vor­han­den ist. Und jedes zusätz­li­che Teil führt zu einer wei­te­ren Zer­split­te­rung der Beschaf­fungs­men­gen und damit auch zu mut­maß­lich höhe­ren Beschaffungsaufwendungen.

Wün­sche außer­halb des struk­tu­rier­ten Spek­trums kön­nen ger­ne als Manu­fak­tur­ge­schäft betrach­tet und als sol­ches zu Son­der­re­geln, -beschaf­fungs­zei­ten und -prei­sen abge­wi­ckelt wer­den. Idea­ler­wei­se auch orga­ni­sa­to­risch getrennt vom Hauptgeschäft.

Tech­no­lo­gi­sche Varianz

Die heim­tü­ckischs­te aller For­men der Vari­anz ist die tech­no­lo­gi­sche Vari­anz. Sie kommt übli­cher­wei­se ganz nied­lich daher: „Wenn wir einen 3D Dru­cker anschaf­fen, kön­nen wir sel­ber auch ganz schnell Mus­ter­tei­le dru­cken.“ „Kön­nen wir auch…“, auf­ge­passt, das ist der gefähr­lichs­te aller Sät­ze, der in einer Fir­ma gesagt wer­den kann. Je mehr unter­schied­li­che Maschi­nen­ty­pen eine Fir­ma betreibt, des­to mehr „kann sie auch.“ Das stimmt schon. Aber sel­ten wird die Aus­las­tung eine zwei­te Maschi­ne erfor­dern. Damit besteht eine gerin­ge­re Chan­ce auf Red­un­danz bei Bedie­nern und Maschi­nen, Still­stän­de und Ver­spä­tun­gen wer­den wahrscheinlicher.

Und das Level­ling, der Kapa­zi­täts­aus­gleich durch die Fer­ti­gung ver­schie­dens­ter ähn­li­cher Tei­le auf Maschi­nen der­sel­ben Maschi­nen­grup­pe, wird bei nur gele­gent­li­chem Ein­satz einer Sonder-Technologie deut­lich schwie­ri­ger. Folg­lich wird die Pro­duk­ti­vi­tät auto­ma­tisch nied­ri­ger liegen.

Außer­dem ist das Know-How für Betrieb, Opti­mie­rung und Instand­hal­tung schwie­ri­ger zu bün­deln und damit besteht die Gefahr, den Kun­den im Bereich der Son­der­tech­no­lo­gien fach­lich und kos­ten­tech­nisch bes­ten­falls Mit­tel­maß zu bie­ten („we too“).

Beschaf­fungs­va­ri­anz

Eine wei­te­re Quel­le von Vari­anz ist die Split­tung von Beschaf­fungs­vo­lu­mi­na auf meh­re­re Lie­fe­ran­ten. Das ist ins­be­son­de­re dann schmerz­haft, wenn die Bedar­fe bereits durch hohe Produkt- und Tech­no­lo­gie­va­ri­anz auf nied­rigs­tem Niveau schwan­ken. Dann ver­stärkt der Beschaf­fungs­split die Vari­anz zusätz­lich. Hier­zu gibt es letzt­lich nicht vie­le Alter­na­ti­ven, da die von Natur bereits schwan­ken­den Bedar­fe einem ein­zel­nen mög­li­chen Lie­fer­part­ner weder die Ste­tig­keit, noch die Sicher­heit bie­ten kön­nen, die er eigent­lich benö­tigt. Es ist des­halb eigent­lich kei­ne eigen­stän­di­ge Form der Vari­anz, son­dern eine Ver­stär­kung der bereits vor­han­de­nen Varianzen.

Eine kla­re Fokus­sie­rung und akti­ve Steue­rung des betrieb­li­chen Gesche­hens ist heu­te wich­ti­ger denn je zuvor. Um alle Auf­merk­sam­keit auf den wah­ren Kern des betrieb­li­chen Wis­sens zu rich­ten, mit einem begrenz­ten Tei­le­spek­trum höchst­mög­li­che Stück­zah­len und kon­ti­nu­ier­li­che Pro­duk­ti­ons­men­gen sowie mit begrenz­ter Tech­no­lo­gie Red­un­dan­zen und gleich­mä­ßi­ge höchs­te Aus­las­tun­gen zu errei­chen. Nur alle drei zusam­men kön­nen am Ende den Tod nach lang­jäh­ri­gem Siech­tum ver­hin­dern und die bes­ten Aus­sich­ten im Wett­be­werb erhalten.

Bild: eigen