(english version below)
Meetings geraten zur Zeit immer mehr in die Kritik. Kein Wunder, denn selbst das mittlere Management verbringt inzwischen 20-30 Stunden pro Woche in Meetings. Zeit, die für Führung, Organisation und Innovation verloren geht.
Wollen wir Meetings erfolgreich bekämpfen, lohnt es sich, an der Wurzel anzusetzen. Stellen wir uns vor, wir betreiben ganz alleine – wie im Mittelalter – eine Schuhmacherei. Dann spielt sich alles alleine in unserem eigenen Kopf ab und wir brauchen keine Meetings. Wir müssen uns mit niemandem absprechen und selbst, wenn irgendetwas Neues geschieht, kommen wir klar, ohne mit jemandem zu sprechen.
Sobald jetzt so erfolgreich sind, dass wir einen Kollegen einstellen, der die Produktion übernimmt, während wir uns um den Vertrieb der Schuhe kümmern, ändert sich das Bild. Ab diesem Zeitpunkt erfährt jeder von uns Neuigkeiten, über das er den jeweils anderen informieren wird. Und wir müssen die Übergabe zwischen uns absprechen sowie alles, was uns beide betrifft, gemeinsam regeln. All das machen wir in Meetings.
Daraus wird ersichtlich: Je mehr wir die Arbeit zerlegen und je mehr Funktionen wir schaffen, desto mehr Schnittstellen brauchen wir und desto mehr Neuigkeiten können sich ereignen, von denen nur einer von uns weiß. Arbeitsteilung und das Neue sind deshalb die Haupttreiber für die Zahl von Meetings, die wir brauchen. Da heutzutage beides immer weiter zunimmt, steigt auch die Zahl der Meetings und die Intensität, mit der das Thema diskutiert wird.
Aber Vorsicht: Neues ist nicht nur Neues im technologischen Sinne. Neu im organisatorischen Sinne ist auch, wenn wir im Vertrieb für einen einzigen Kunden eine Ausnahme machen, die in unseren Prozessen nicht vorgesehen ist. Bei einem meiner Kunden, einem Personalverleiher für Ingenieure, bei dem einer der Freelancer eine besondere Vorschusszahlung wollte, mussten sich der Key Account, der Vertriebs Innendienst, der Personalleiter, der zuständige Personalentwickler und der Niederlassungsleiter treffen, um das zu besprechen.
Der dritte Treiber von Meetings ist die Art und Weise, wie wir Meetings durchführen. Erstens trennen wir nicht zwischen „Informationsmeetings“ (sogenannte Jour Fix) und „Lösungsmeetings“. D.h. wir beginnen in einem wöchentlichen oder täglichen Informationsmeeting unvorbereitet zu diskutieren. Oder wir haben ein Lösungsmeeting nicht vorbereitet bzw. die falschen Leute am Tisch. Dann geraten Meetings außer Kontrolle oder müssen mehrfach wiederholt werden.
Deshalb sollten wir im Idealfall darauf achten, Neues in unserer Firma zu begrenzen, indem wir weniger Ausnahmen zulasssen (oder indem wir diese direkt automatisieren), und unsere Arbeitsteilung nicht zu weit zu treiben, um weniger Teilnehmer am Tisch zu haben. Informationsmeetings sind durch viele Teilnehmer gekennzeichnet (die in dem Meeting denselben aktuellen Informationsstand bekommen sollen), sie sollten sehr streng moderiert werden und wir sollten uns nur gegenseitig informieren bzw. Fragen aufnehmen. Die Klärung sollte im Nachhinein bilateral erfolgen und die Informationen allen beim nächsten Meeting zugänglich gemacht werden. Während der Quarantäne haben wir gelernt, diese Treffen sehr effektiv per Video durchzuführen. Und wir können versuchen, den Takt von wöchentlich auf zweiwöchentlich zu strecken.
In Lösungsmeetings diskutieren und entscheiden wir darüber, wie wir auf Neues reagieren und wir wir unser Verhalten oder unsere Prozesse anpassen. Bei Lösungsmeetings kommt es auf eine gute Vorbereitung an (Ziel, Agenda etc.). Der Teilnehmerkreis (nur diejenigen, die einen berechtigten Einwand haben könnten und ggfs. den Entscheider) sollte fünf bis sechs Personen nicht übersteigen. Die Zeit sollte mit Puffer angesetzt werden, so dass in jedem Fall ein Ergebnis erzielt werden kann. Das Ergebnis sollte dokumentiert werden und allen übrigen Betroffenen im Unternehmen bekannt gemacht werden. Sonst sind Missverständnisse vorprogrammiert.
Wenn wir konsequent auf diese Punkte achten, bekommen wir das Thema Meetings schnell und nachhaltig in den Griff.
Bild: unsplash.com, Nastuh Abootalebi
How we tame meetings
Meetings are increasingly criticized. No wonder, because even middle management now spends 20-30 hours a week in meetings. Time lost for leadership, organization and innovation.
If you want to fight meetings successfully, it is worth starting at the root. Let us imagine that we run a shoemaker all by ourselves – as in the Middle Ages. Then everything happens in our own head and we don’t need meetings. We don’t have to talk to anyone, and even if something new happens, we can manage without talking to anyone.
As soon as we are so successful that we hire a colleague to take over the production while we take care of the distribution of the shoes, the picture changes. From this point on, each of us will receive news about which we will inform the other. And we have to coordinate the handover between us and settle everything that concerns both of us together. We do all of this in meetings.
This shows that the more we break down the work and the more functions we create, the more interfaces we need and the more news can happen that only one of us knows about. The division of labor and the new are therefore the main drivers for the number of meetings that we need. As both continue to increase these days, the number of meetings and the intensity with which the topic is discussed also increase.
But be careful: New is not just new in the technological sense. It is also new in the organizational sense if we make an exception in sales for a single customer that is not provided for in our processes. At one of my customers, a personnel hire company for engineers, where one of the freelancers wanted a special advance payment, the key account, the sales office staff, the HR manager, the responsible HR developer and the branch manager had to meet to discuss this.
The third driver of meetings is the way we conduct meetings. First, we do not differentiate between „information meetings“ (so-called jour fix) and „solution meetings“. I.e. we start unprepared discussions in a weekly or daily information meeting. Or we didn’t prepare a solution meeting or we are having the wrong people at the table. Then these meetings get out of control or have to be repeated several times.
Therefore, we should ideally be careful to limit new things in our company by allowing fewer exceptions (or by automating them directly) and not to push our division of labor too far to have fewer participants at the table. Information meetings are characterized by many participants (who should get the same current level of information in the meeting), they should be moderated very strictly and we should only inform each others or take up questions. Clarification should be done bilaterally afterwards and the information made available to everyone at the next meeting. During the quarantine we learned to hold these meetings very effectively by video. And we can try to stretch the beat from weekly to bi-weekly.
In solution meetings we discuss and decide how we react to something new and how we adapt our behavior or processes. Solution meetings require good preparation (goal, agenda, etc.). The group of participants (only those who could have a justified objection and possibly the decision-maker) should not exceed five to six people. The time frame should include a buffer so that a result can be achieved in any case. The result should be documented and made known to all other affected parties in the company. Otherwise misunderstandings are inevitable.
If we consistently pay attention to these points, we will get the topic of meetings under control quickly and sustainably.
